Schlagwort: Bill George

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Rezension TRUE NORTH
George, Bill (with Peter Sims), 2007. TRUE NORTH – Discover your Authentic Leadership, San Francisco: Jossey-Bass

Der US-Amerikaner Bill George (mit Peter Sims) hat ein sehr inspirierendes Buch über authentische Leiterschaft geschrieben, was ich neulich von einem Freund geschenkt bekommen habe. Es ist zurzeit nur in englischer Sprache erhältlich. In diesem Jahr soll noch ein Update des Buches erscheinen.

In einer Interview-Studie, mit 125 Leitern (zwischen 20-80 Jahren) von (hauptsächlich amerikanischen) Firmen und Organisationen, stellen George und Sims fest (vgl.:xxvii): „Leaders are highly complex human beings, people who have distinctive qualities that cannot be sufficiently described by lists or traits or characteristics. Leaders are defined by their unique life stories and the way they frame their stories to discover their passions and the purpose of their leadership” (:xxvii – Hervorhebungen im Original).
Bill George stellt dann die These auf, dass jeder Leiter einen individuellen inneren Kompass hat, der ihm die richtige Art des Leitens zeigt. Dieser innere Kompass leitet Leiter gemäß ihrem wahren Norden.  Er nennt dieses Phänomen „True North“ und bedient sich damit eines Begriffes aus der Geophysik.
Leiter haben nach George eine innere Absicht zu leiten. Diese innere Absicht ist ihre Leitungsrichtung, ihr wahrer Norden. Er ergibt sich durch unsere Biographie und den Einflüssen, die auf sie entstehen lassen. „True North is the internal compass that guides you successfully through life. It represents who you are as a human being at your deepest level. It is your orienting point – your fixed point in a spinning world – that helps you stay on track as a leader. Your True North is based on what is most important to you, your most cherished values, your passions and motivations, the sources of satisfaction in your life” (:xxiii). Dieser innere wahre Nordpol leitet den Leiter also automatisch. Es ist seine Intuition.
True North kann und muss jetzt aber klarer entdeckt werden. Dies ist eine lebenslange Aufgabe: „Discovering your True North takes a lifetime of commitment and learning. Each day, as you are tested in the world, you learn to look at yourself in the mirror and respect the person you see and the life you have chosen to lead” (:xxiii). Die persönliche Lebensgeschichte  ist entscheidend für das eigene Führungsverhallten. „Your Life Story Defines Your Leadership“ (:8). „Reflection on your life story and your experiences can help you understand them at a deeper level – and so you can reframe your life story in an more coherent way as your future direction becomes congruent with the knowledge of who you are and the kind of person you want to become“ (:78).
George beschreibt drei Phasen eines Leiterlebens: 1. Preparing for Leadership / 2. Leading / 3. Giving Back (vgl.:16f). Der ersten 30 Lebensjahre sieht er als Phase der Vorbereitung für das Leiten (Charakterbildung, Reibung und Formung). Die Jahre 31-60 kennzeichnen eine Phase des Leitens, in der es aber auch in der Regel zur Krise kommt. Diese Krise dient der Tranformation vom „Ich“ zum „Wir“ (vgl.:44f). In der Krise betont er die Wichtigkeit einer Transformation des eigenen „Ichs“ zum „Wir“ (vgl.:43f). „The role of leaders is not to get other people to follow them but empower others to lead“ (:36). “To become authentic leaders, we must discard the myth that leadership means having legions of supporters following our direction as we ascend to the pinnacles of power. Only then can we realize that authentic leadership is about empowering others on their journeys. This is the transformation from “I” to “We”. It is the most important process leaders go through in becoming authentic.” Mit 60 sieht er die Spitze der Leiterschaft erreicht. Die dritte Phase sieht er zwischen 61-90 und er bezeichnet sie als Phase der Weisheit und des „Zurückgebens“ (vgl.:24f). Die Altersangaben sind dabei natürlich als variabel und fließend zu verstehen.
Leider besteht die Gefahr im Leben, den guten Weg aus den Augen zu verlieren, z.B. durch Realitätsverlust, Angst vor Fehlern, Gier nach Erfolg oder Einsamkeit (vgl.:27f). Er nennt fünf Typen, die den Weg verloren haben: Imposters (Blender), Rationalizers, Glory Seekers, Loners und Shooting Stars.
Deshalb ist ein guter Kompass umso wichtiger: „Because there is no map or direct path between where you are now and where you will go on your leadership journey, you need a compass to keep you focused on your True North and get back on track when you are pulled off by external forces or are at risk of being derailed“ (:65). „When you get too far off course, your internal compass tells you that something is wrong and you need to reorient yourself” (:xxiv). Es geht darum ein authentischer Leiter zu sein. Dafür muss man seinen Kompass also kalibrieren. „The compass is a dynamic tool that you can update and calibrate after every experience to ensure that each step you take on your leadership journey is consistent with how you want to lead your life“ (:65). Für die Kalibrierung des Kompasses sieht er fünf Stellschrauben (vgl.:66):
* Self-Awareness:  What is my story? What are my strengths and developmental needs?
* Values: What are my most deeply held values? What principles guide my leadership?
* Motivations: What motivates me? How do I balance external and internal motivations?
* Support Team: Who are the people I can count on to guide and support me along the way?
* Integrated Life: How can I integrate all aspects of my life and find fulfillment?
Im Laufe des Buches wird jeder Punkt einzeln entfaltet. Das ist sehr inspirierend. Gegen Ende führt er aus, dass Leidenschaft zum Leiten und die Absicht zum Leiten, wozu eine klares Ziel von Leitung gehört, entscheidende Faktoren sind (vgl.:153f).  Dabei geht es auch darum andere Menschen freizusetzen (vgl.:169f).
Schließlich gibt er Tipps, wie man seine Leiterschaft optimieren kann (:186f). Hier führt er sechs verschiedene Leitungsstile auf. Sie zu kennen ist wichtig, soll aber auf der Grundlage des gut kalibrierten Kompasses geschehen (vgl:186f). „The topic of style has been saved for last because the style of an effective leader must come from an authentic place. That will only happen when you have a high level of self-awareness, are clear about your values, and understand your leadership purpose. Without this clarity, your style will be shaped by the expectations of your organization or the outside world and will not be seen as authentic. Nor will it be empowering to people. Using your power is directly linked to your style, as you convey power through style” (:186). Hier die Stile:
1.    Directive Leaders – erwarten Einhaltung und Gehorsam von Regeln
2.    Engaged Leaders – mobilisieren Menschen um geteilte Ziele und Werte herum
3.    Coaching Leaders – fördern Menschen, um zu leiten
4.    Consensus Leaders – erreichen Einverständnis durch Partizipation
5.    Affiliative (einfühlend, empathisch) Leaders – schaffen emotionale Verbindungen und Harmonie
6.    Expert Leaders – Erwarten Kompetenz und Selbstführung
“The most common style to emerge in recent years is the engaged style. Engaged leaders … are actively involved with people at all levels of the organization – questioning them, listening to them, motivating them, and encouraging them to perform at a higher level – but always within the shared purpose and values of the organization” (:192).
“Authentic leaders use directive or expert styles when needed to get things done, but their primary leadership styles are engaged, coaching, consensus, and affiliative” (:192).
Ein guter Leiter setzt Leitungsstile flexibel ein, hat aber auch einen bevorzugten Leitungsstil. Er muss zum Kontext passen und sich ggf. ändern, wenn der Kontext sich ändert (vgl.:196f). Der Style hängt auch immer von der Situation und den Möglichkeiten der einzelnen Teamer ab. „In leading, you must always understand the situation in which you are operating, as well as the performance imperative… Once you understand the context, however, you can adjust your communication and leadership styles to get results” (:196).
Schließlich stellt sich die Frage, was von Leitung bleibt (vgl.:202f). Hier führt er nicht Titel oder Geld an, sondern die persönlichen Erinnerungen. Leitung soll einen Unterschied in der Welt gemacht haben, gerade dadurch, dass man andere Menschen freigesetzt hat und ein Erbe schafft für die, die nach einem kommen.

Zum Buch gehört ein umfangreicher 22-seitiger  Anhang (Appendix), mit Aufgaben und Fragen zur eigenen Entwicklung und Entdeckung des „True North“. Diesen Anhang lohnt es sich intensiv durchzuarbeiten.

Exkurs: Die Macht des konsensorientierten Leiters (nach George 2007)
Jeder Leitungsstil bringt Macht mit sich, die von authentischen Leitern weise eingesetzt werden muss:
“Your style and your use of power are inextricably linked. Your style conveys your sense of power, just as the way your use of power is reflected in you leadership style” (:194).
„The irony is that the more power one accumulates, the less is should be used. Viewed another way, by exerting your power, you are taking away the power of others. Authentic leaders understand they need power to get things done, but they learn to use it in subtle ways. They prefer to persuade others to adopt their point of view or to build a consensus rather than forcing subordinates to go along with them. In so doing, they win the trust, loyalty, and support of their teammates. That in turn leads to better decisions and a higher level of commitment to shared goals” (:194).
* Engagierte Leiter nutzen ihre Macht durch Überzeugung und Vermittlung. Sie setzen die Menschen ihres Teams frei. Die Beziehung beruht auf Gegenseitigkeit.
* Coachende Leiter nutzen ihre Macht durch Beratung und intensive Begleitung. Sie sind empfänglich für die Bedürfnisse der Menschen im Team. Die Beziehung beruht auf Gegenseitigkeit.
* Konsensorientierte Leiter nutzen ihre Macht in dem sie Einverständnisse gewinnen. Sie tun dies mit den Menschen ihres Teams, die sie gleichwertig behandeln. Die Beziehung beruht auf Gegenseitigkeit.
Die Macht des Consensus-Leader begründet sich in seiner Fähigkeit Konsens herzustellen und gibt ihm enormen Einfluss:
So schreibt George über den Leiter John Whitehead: „It is especially noteworthy that in all these situations, he continued to use his consensus style and to use his power modestly. Yet Whitehead never hesitated to exert his influence over decisions, employing his persuasive powers and tenacity to win people over to his point of view” (:189).
„Consensus leaders use power in subtle ways to reach agreement without hurting feelings or isolating people with different points of view. They are masters at working behind the scenes to develop long-term, interdependent relationships to bring people together around common goals. Consensus building works less well when time is short” (:195).
Gegebenenfalls muss der Leiter die gegen ihn eingesetzte Macht richtig kanalisieren:
“When they do not use their power, leaders find themselves at risk of being dominated by powerful people. Yet they have more power than they realize, if only they assert themselves” (:193). Macht muss man im Einsatz um eine gute Sache geltend machen. Man darf sie nicht weggeben.

15.05._George_True North_Authentic Leadership