Rezension: Selig sind die Friedensstifter

SAMSUNG DIGITAL CAMERAStockmayer, Johannes, Selig sind die Friedensstifter – Konflikttraining für christliche Führungskräfte
Verlag für Kultur und Wissenschaft, Bonn 2004
3,5 von 5 Punkten

Konflikte gibt es überall. Auch in der Kirche. Die Frage ist nur, wie man sie löst. Johannes Stockmayer hat dazu ein ganzes Buch geschrieben, was in der edition acf herausgegeben wurde und 159 Seiten umfasst.

Mit 17€ ist es relativ teuer, besonders wenn man die Qualität des Einbandes bemerkt. Der Inhalt wäre es eigentlich wert gewesen, besser präsentiert zu werden.
Außerdem finde ich das Buch sehr unübersichtlich gegliedert. Das Inhaltsverzeichnis wirkt ungeordnet. Dann ist die Idee über 40 gezielte Fragen, die als eine Art zweites Inhaltsverzeichnis aufgeführt sind, zu Einzelnen Inhalten zu kommen. Ein interessanter Ansatz, der mir aber nicht entspricht.

Ich beschränke mich in meiner Rezension auf einen kurzen Überblick und bringe dann einige mir wichtig erscheinende Zitate.
Zunächst geht es Stockmayer um ein positives Konfliktverständnis (:14f). Für ihn sind Konflikte immer Leitersache (:18f). Er geht auf die Konfliktquellen und die Konfliktsteuerung ein, auf Möglichkeiten der Konfliktklärung, die Rolle des Leiters im Konflikt (:62), Auswirkungen eines Konfliktes, Bewertung von Konflikten, Problemlösungen,… und bringt schließlich acht Arbeitsblätter (z.B. Arbeitsblätter zur Konfliktdiagnose, Übersicht über Konflikte,… im Inhaltsverzeichnis steht leider nur Arbeitsblatt 1-8) bevor er sich zum Schluss noch den Fragen widmet, wie man mit Gerüchten umgeht und ob ein Christ vor Gericht ziehen darf.
Stockmayer geht es vor allen Dingen um die Konflikte, die auf der Beziehungseben Probleme bereiten. Und davon gibt es ja sehr viele. Nach meiner Erfahrung gibt es aber eben auch Konflikte die deutlich auf der Sachebene sind und nicht gelöst werden können, weil zu starke Grundüberzeugungen aufeinanderprallen. Manche Dogmatik trennt eben, auch wenn man den anderen gut leiden kann. Dieser Aspekt wird mir zu wenig thematisiert.
Sehr gut finde ich die Einteilung von Konflikten in Kategorien ab Seite 82f (siehe auch fettgedruckte Zitate unten) und den Umgang mit den unterschiedlichen Kategorien. Hier hat das Buch seine große Stärke. Und die Tools zur Konfliktlösung sind auch sehr hilfreich.
Also alles sehr wichtige Themen, die aber irgendwie durch die Aufmachung langweilig rüberkommen.

Ich habe mich also durchs Buch bemüht, den Inhalt schätzen gelernt und finde folgende Zitate bemerkenswert oder diskussionswürdig:

  • „Das Recht wir erstritten, der Frieden jedoch gestiftet.“ (:9)
  • „Unsere Erfahrungen prägen unsere Grundeinstellungen gegenüber Konflikten.“ (:16)
  • „Konflikte sind generell und immer eine Angelegenheit der Leitung.“ (:18)
  • „Ein Konflikt hat selten dort seine Ursache, wo er auftritt. Oft bringt nur der letzte Tropfen das Fass zum Überlaufen. Diese finale Kleinigkeit wird oft als Konfliktursache gesehen. Das ist falsch.“ (:29)
  • „In Konflikten sind immer Wertvorstellung mit im Spiel: Konflikte hinterfragen die bisherigen Werte und stellen sie auf die Probe. Durch Konflikte werden neue Werte gebildet.“ (:33)
  • „Aus den beiden Gegnern sollen gemeinsam Problemlöser werden.“ (:38)
  • „Je früher man ein Problem angeht, desto größer ist der Handlungsspielraum.“ (:39)
  • „Wenn sich der Streit ausschließlich auf die Beziehungsebene verlagert, sollte er versachlicht werden. Wenn er sich vor allem auf der Sachebenen abspielt, muss der persönliche Bereich angesprochen werden.“ (:43)
  • „Lässt sich eine Sach-Auseinandersetzung nicht lösen, weist das auf den eigentlichen Konfliktgrund auf der Beziehungsebene hin.“ (:45)
  • „Je tiefer wir in den Untergrund eines Konfliktes vorstoßen, desto heikler und persönlicher wird die Angelegenheit.“ (:53)
  • „Führungskräfte sind die offiziellen Vertreter des Systems – mehr noch: Sie sind das System… Konflikte, die sich gegen Teile des Systems richten, richten sich in Wirklichkeit gegen Sie als Vertreter des Systems.“ (:60f)
  • „Aus Opfern sollen Handelnde werden, die ihre eigene Sache mündig vertreten.“ (:66)
  • „Wenn sie wissen, um was es bei einem Konflikt eigentlich geht, ist er bereits fast gelöst.“ (:69)
  • „Wenn sie den Dienst der Versöhnung tun, arbeiten Führungskräfte mit Jesus zusammen. Jeder Versöhnung ist in seinem Interesse.“ (:74)
  • „Es gibt vier Arten von Konflikten: 1. Es gibt notwendige Konflikte. 2. Es gibt überflüssige Konflikte. 3. Es gibt lösbare Konflikte. 4. Es gibt unlösbare Konflikte.“… Die Kunst als Führungskraft besteht nun darin, die Unterscheidung zu treffen und zu entscheiden: Will ich auf den Konflikt eingehen oder nicht?“ (:83)
  • „Kalte Konflikte können nur dann bearbeitet werden, wenn sie in einen heißen Konflikt überführt worden sind.“ (:92)
  • „Achten sie darauf, dass jeder Konflikt ein eindeutiges, klares Ende hat. Bleiben sie so lange dran, bis Sie eine endgültige Lösung gefunden haben, mit der alle Beteiligten zufrieden leben können. (:95)

12.09._Stockmayer_Selig sind die Friedensstifter

Rezension: Die Managerkonferenz – Effektives Führungstraining

SAMSUNG DIGITAL CAMERAGordon, Thomas, Die Managerkonferenz – Effektives Führungstraining, München: Wilhelm Heyne Verlag 192005
3,5 von 5 Punkten

19 Auflagen sagen schon mal ziemlich viel aus. In den USA erschien es 1977 und in Deutschland 1979. Das Buch ist ein Klassiker der Führungsliteratur. Die Taschenbuchausgabe mit 316 Seiten gibt es für € 8,95. Das ist echt wenig Geld für den guten Inhalt.
Thomas Gordon hat den Erziehungsbestseller „Familienkonferenz“ geschrieben und wendet diese Erkenntnisse auf eine Führungsperson an. Ein Schwerpunkt liegt auf der „Jeder-gewinnt-Methode“. Das Buch umfasst 12 Kapitel. Meine Rezension ist anhand der Kapitel aufgebaut unter die ich die mir jeweils wichtigen Zitate und Inhalte aufführe.

Kapitel 1: Wie wird man ein effektiver Führer? „Ein Schlüssel zur Führungseffektivität ist die Fähigkeit, Menschen zu beeinflussen, ohne von der eigenen Macht Gebrauch zu machen.“ (:25)
Kapitel 2: Wer führt, ist noch kein Führer. „Tatsächlich hat es aber keiner geschafft, der eine Führungsrolle übernimmt. Das ist erst der Anfang.“ (:29) „Wenn sie zum Leiter einer Gruppe werden, führt das unvermeidlich zu bedeutsamen Veränderungen in Ihrer Beziehung zu den Mitgliedern der Gruppe.“ (:30) Gordon verweist hier darauf, dass Sozialwissenschaftler „…die Führungsrolle als Interaktion zwischen Führern und Gefolgschaft zu verstehen begannen.“ (:34) Jeder Mensch ist auf der der Suche nach Befriedigung seiner Bedürfnisse. „Menschen schließen sich also Gruppen an, weil sie hoffen, dass sie dadurch in den Besitz zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse gelangen. Umgekehrt verlassen sie Gruppen, wenn ihre Bedürfnisse nicht mehr befriedigt werden…. Menschen folgen einem Führer (und lassen ihre Aktivitäten von ihm steuern), wenn sie der Auffassung sind, er werde ihnen verschaffen, was sie brauchen oder wünschen. Daraus folgt, dass ein Führer seine spezifische Rolle nur ausfüllen und behaupten kann, wenn die Gruppenmitglieder das Gefühl haben, sie könnten ihre Bedürfnisse befriedigen, in dem sie >dem Führer folgen<.“ (:35) Gordon stellt fest, dass auch der Führer Bedürfnisse hat und die Organisation, die zum Führen berufen hat. Er spricht in diesem Zusammenhang vom Dilemma des Führers. Hier verweist er auf die Maslow-Pyramide (:41) und stellt fest, dass ein Führer die Bedürfnisse höherer Ordnung befriedigen muss. Ebenso muss er als Problemlöser auftreten können. Probleme resultieren nach Gordon ebenfalls aus mangelnder Bedürfnisbefriedigung, entweder beim Führer oder beim Mitarbeiter. Es gilt festzustellen, wer das Problem besitzt. (:56).
Kapitel 3: Sie können es allein machen – oder mit Hilfe der Gruppe? Gordon rät, dass ein Führer bei der Problemlösung immer die Hilfe der Gruppe in Anspruch nehmen sollte. Er schläft die Bildung eines Managementteams vor. „Die Bildung eines Managementteams ist der sicherste Weg, für eine stete Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu sorgen.“ (:63) Hier werden hierarchische Unterschiede aufgehoben: „So kommen wir zu der paradoxen Feststellung, dass effektive Führer ganz wie Gruppenmitglieder handeln und effektive Gruppenmitglieder ganz wie Gruppenführer.“ (:66) Problemlösung muss dabei immer als Prozess verstanden werden.
Kapitel 4: Techniken, die Mitarbeitern helfen, ihre Probleme zu lösen. Ein Führer muss Menschen dazu bringen ihre Probleme zu erkennen. Als Tool schlägt Gordon hier das aktive Zuhören vor. „Die ganze Kunst des >aktiven Zuhörens< besteht darin, dass der Empfänger dem Sender die Ergebnisse seiner Dekodierung häufig und fortlaufend rückmeldet.“ (:80) Ziel ist es Verständnis füreinander zu bekommen, auch wenn man vielleicht in der Sache nicht zustimmen kann.
Kapitel 5: Zuhören in der alltäglichen Praxis. Beim Zuhören spielen Gefühle eine Rolle, bisweilen auch sehr starke. Hier rät Gordon: „Wenn Führer sich klar machen, dass starke Gefühle nicht für alle Ewigkeiten gelten, werden sie weniger Angst vor ihnen haben und mehr Konstruktivität im Umgang mit ihnen entwickeln.“ (:103) Wichtig ist es zum Kernproblem vorzudringen: „Die Probleme der Menschen sind wie Zwiebeln – sie bauen sich in Schichten auf…. Aktives Zuhören hilft dem anderen wirksam dabei, über das vordergründige Problem schließlich bis zum Kernproblem vorzudringen.“(:106)
Kapitel 6: Wie Sie sich in der Konfrontation mit Mitarbeitern verhalten. Wenn der Führer ein Problem mit dem Mitarbeiter hat, muss man die Konfrontation von sich aus suchen: „Wir brauchen also ein bisschen Mut, um uns selbst zu behaupten und den anderen entgegenzutreten.“ (:121) Hier setzt Gordon auf die Ich-Botschaft: Verhalten + Gefühle + Wirkungen (:128f). „Ich-Botschaften sind Hilfsapelle, und daraus erklärt sich ihre häufig erstaunliche Wirksamkeit.“ (:131)
Kapitel 7: Was können sie für die Effektivität Ihres Managementteams tun? In diesem Kapitel geht es vor allen Dingen um die Gestaltung von Meetings, die nach Gordon unverzichtbar sind und entweder zur Information dienen oder der Problemlösung. Ein Problem ist aber erst mal nicht schlecht oder ungesund, sondern hilft einer Organisation sich zu entwickeln. Problem wird also sehr weit verstanden. Ab Seite 156 gibt es dann 17 hilfreiche Richtlinien für Managementmeetings. Das ist alles sehr praxisbezogen. Interessant finde ich besonders folgende Aussagen: „Die Gruppe und nicht der Führer sollte für die Tagesordnung verantwortlich sein.“ (:160). „Gruppen sollten immer sensibel für Tagesordnungspunkte bleiben, die nicht die ganze Gruppe angehen, und sie möglichst rasch einem Einzelnen oder einer Untergruppe übertragen.“ (:162). „Stimmen sie nie ab. Einzige Ausnahme: eine Abstimmung, die keine Entscheidung bringen, sondern nur zeigen soll, wie sie Gruppenmitglieder zu einem bestimmten Problem stehen.“ (:163) Weiter beschreibt er die Pflichten der Teilnehmer vor und während des Meetings und die Pflichten des Gruppenführers.
Kapitel 8: Konflikte: Wer siegt, wer unterliegt? Konflikte sind unvermeidlich. „Daraus ergeben sich zwei Aufgaben: Wir müssen herausfinden, wie wir die Zahl der Konflikte so gering wie möglich halten und wie wir die unvermeidlichen lösen können.“ (:174) Dazu führt Gordon jetzt zwei Techniken an: „Ich gewinne, du verlierst“ und „Du gewinnst, ich verliere“. Beide Methoden sind für ihn inakzeptabel. Er führt ihre Nachteile auf und geht auf den Einsatz von Macht ein.
Kapitel 9: Die Jeder-gewinnt-Methode: Wie aus Konflikt Kooperation entsteht. Diese Methode ist für ihn der Ausweg aus Konflikten, weil es keine Verlierer gibt. „Sie schafft eine Lösung, die zu gegenseiter Bedürfnisbefriedigung führt, wo jeder gewinnt.“ (:209) Hier wird auf den Einsatz von Macht verzichtet. Es wird herausgestellt das zwei Personen einen Bedürfniskonflikt haben und ihn gemeinsam lösen wollen. Dazu sind sechs Schritte nötig (:228f): Problem erkennen und definieren / Alternative Lösungen entwickeln / Alternative Lösungen bewerten / Entscheidung treffen / Entscheidung bewerten / Anschließend Lösung bewerten. Schließlich verschweigt Gordon auch evtl. auftretende Probleme dieser Methode nicht (:234f). Wichtig dabei: Immer wieder muss der Führer bereit sein auf seine Macht verzichten: „Die Macht des Führers zeigt sich nur in ihrem Gebrauch. Leider kann das Vertrauen und die Sicherheit, die ein Führer dadurch geschaffen hat, dass er jahrelang auf die Ausübung seiner Macht verzichtete, in einem einzigen Augenblick, in dem er dann doch zu dieser Macht greift, ernsthaft leiden.“ (:253)
Kapitel 10: Die Jeder-gewinnt-Methode innerhalb der Organisation. Hier geht Gordon auf Themen wie Arbeitgeber-Gewerkschaft oder Problemlösungen in größeren Gruppen ein.
Kapitel 11: Die periodische Planungskonferenz (PKK): ein neuer Ansatz der Leistungsbewertung. Gordon schlägt die PKK als zwei Wege-Konferenz vor, die vom Vorgesetzten und Mitarbeiter gemeinsam gestaltet wird: „Statt sich mit der Leistung in der Vergangenheit (mit dem, was bereits erbracht worden ist) zu beschäftigen, verlangt die PKK von dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter, sich auf die Leistung in der Zukunft (auf das, was erbracht werden kann) zu konzentrieren.“ (:283)
Kapitel 12: Einige Fragen von Bedeutung. Gordon fordert die Führungspersönlichkeit heraus sich zu entscheiden, wie sie Beziehungen leben will: „Führer müssen sich entscheiden, welche Art von Führer sie sein wollen. Diese Wahl kann ihnen niemand abnehmen…. Der Führungsstil, für den sie sich entscheiden, wird wesentlich darüber mitbestimmen, was für ein Mensch sie werden. Sie können keine klare Trennungslinie zwischen der Führungsrolle und Ihrem übrigen Dasein ziehen.“ (:300) Er schlägt ein Credo für Beziehungen vor (:305). Genauso muss entschieden werden, wie die Organisation und schließlich die Gesellschaft sein soll. „Wenn wir eine demokratische Gesellschaft wollen, brauchen wir eine demokratische Organisation, die ihrerseits auf demokratische Führer angewiesen ist. Diese verfügen über die notwendigen Techniken und Methoden, für alle Teile befriedigende Beziehungen zu Menschen herzustellen, die sie führen.“ (:308)

Fazit: Gordons Ansatz ist ein echter Ansatz für kongregationalistisch organisierte Kirchengemeinden. Die Techniken zur Problemanalyse und der anschließende Umgang mit Problemen und Personen finde ich sehr gut. Die Stärke liegt in dem grundsätzlichen demokratischen Ansatz. Diesen Ansatz bejahe ich ebenfalls. Ob der aber immer zu Ziel führt, weiß ich nicht. Ich glaube man muss Führungsstile auch situationsbedingt wechseln und anpassen. Die Stärke an Gordons Stil liegt auf jeden Fall in der Befähigung zur Mündigkeit der Mitarbeiter und darin, dass ein Führer aufgefordert wird, Vertrauen zu bauen.

12.09._Gordon_Die Managerkonferenz