Stanley: In der Gegenwart geerdet und die Zukunft im Blick – Leitungskunst

SAMSUNG DIGITAL CAMERAAndy Stanley spricht in seinem Leiterschaftspodcast (Andy-Stanley-Ladership-Podcaset), in der Episode vom 03.08.2012 über die Selbstleitungsaufgabe eines Leiters: Grounded Present but Future Focused – In der Gegenwart geerdet und die Zukunft im Blick.

Ich habe die Episode mal frei übersetzt. Ich habe mich auf die maskuline Form beschränkt. Leiterinnen sind aber ausdrücklich mit gemeint:

Leiter sind getrieben von der Zukunft. Sie blicken nach vorne. Sie suchen Ziele, Visionen, Gefahren,… Es ist ihre Passion und gleichzeitig ihre Herausforderung. Denn sie neigen oft dazu, nicht so sehr auf die Gegenwart zu achten.
Ein Leiter muss daher ein Rhythmus kreieren: Nach vorne blicken – und um sich herum blicken: „Looking ahead – looking around“.
Nach vorne zu blicken ist für einen Leiter nicht das Problem. Aber wie blickt er um sich herum?

Vision: Ein Leiter braucht dafür eine klare, deutliche Vision, wie die Zukunft einer Organisation aussehen sollte. Warum? Ein Leiter will den Fortschritt. Für ihn kann es einfach nicht genug Fortschritt geben und vieles scheint noch nicht erreicht. Hat der Leiter keine klare Vision, kann es für ihn nie genug Fortschritt geben.
Die Klarheit einer Vision macht den Leiter dagegen weise und ruhig. Sie berücksichtigt nämlich den Kontext und die Ressourcen einer Organisation. Sie lässt den Leiter auch umher blicken und erkennen, was schon erreicht wurde und bald erreicht wird. Sie fokussiert ihn, für die Zukunft, aber eben auch für die Gegenwart. Ohne klare Vision für die Gegenwart, gibt es keine Befriedigung. Ein Gefühl des Unbehagens kommt auf, weil so viel noch getan werden muss.

Rundblick: Drei Dinge sind – wenn die Vision klar ist – für den Rundblick zu beachten: 1. Gesundheit / 2. Emotionen im Umfeld / 3. Ehrliche Antwort, auf die Frage “Warum tue ich das wirklich?”

1. Beachte deine Gesundheit
Wenn wir unsere Körper vernachlässigen untergraben wir unsere Zukunft. “Ignore your body and you undermine your own future.” Stanley erwähnt einen Cartoon, in dem ein Doktor den Patienten fragt: Was ist besser für ihre Kalender? Eine Stunde Training pro Tag oder 24h tot am Tag?
Die Herausforderung: Gesundheit ist jetzt. „Right now!“ Und deshalb kann man sie als Leiter schnell ignorieren. Weil er ja immer noch vorne blickt.
Wenn Leiter die Gesundheit vernachlässigen, ist das doch so, als wenn wir zu unserem Partner und zu unseren Kinder sagen würden: „Ich kann mich im Moment nicht um meine Gesundheit kümmern. Ich erwarte aber, dass ihr euch um mich kümmert, wenn ich später krank bin.“

2. Beachte die Emotionen der Leute um dich herum (Umfeld)
Wir wollen doch später nicht Storys von zerbrochen Ehen und vernachlässigten Kindern erzählen. Familie ist nur einmal. Projekte kommen wieder. Events auch. Aber Familie wiederholt sich nicht. Die Kinder werden geboren, wachsen auf, verlassen das Haus, heiraten und bekommen Kinder. Das alles ist nur einmal so da! Nebenbei: Die Kraft, die man bei einem Scheitern im Bereich Familie aufbringen muss, ist so aufreibend.
Herausforderung: Du kannst die Ernte in der Familie nicht so schnell einfahren, wie beim beruflichen Erfolg. Das was du gesät hast wird erst Jahre später aufgehen. Jahrzehnte später. Das ist schwer zu verstehen für erfolgsorientierte Leiter und lässt sie oft die Familie vernachlässigen. Leiter müssen hier ein Investment tätigen. Deswegen: Guck nach vorne – Mach den Rundblick!
Leiter müssen hier tun, was zu tun ist und lernen was zu lernen ist. “Leaders learn what they need to know and order to do, what they need to do.” “Leader know how to get the information they need.” Sie kommen daher in den Rythmus: Looking ahead and looking around. By the way: “There is now substitute for dinner around the table at home.” Aktionen sind cool, aber das ist unersetzbar.

3. Warum tue ich das wirklich?
Warum will ich was wirklich? Wir alle sind Meister der Selbsttäuschung. Vielleicht sind sogar die Leiter am besten in dieser Disziplin. Wir gehen emotional auf eine Sache zu, die in der Zukunft liegt und dann suchen wir eine gute Rechtfertigung dafür. Und wir finden immer eine Rechtfertigung. Aber warum will ich wirklich nach vorne? Warum will ich schon wieder nach vorne? Achte ich dabei auch auf meine Mitmenschen? Oder geht es nur um mein Bedürfniss, des „nach-vorne-wollens“?

Wenn Leiter Vision und Rundblick beachten bekommen sie einen Rhythmus hin: nach vorne blicken und rundum blicken. Also wird das Leben schöner. Weil die Zukunft im Blick ist, aber die Gegenwart auch erlebet wird.

Vom Leiten und Leitenlassen

logo_podcast_hpIm Apirl und Mai 2013 hatten wir in der EFG Wiedenest eine Gottesdienst-Reihe zum Thema Leitung: Vom Leiten und leiten lassen.

Nun ist sie abgeschlossen und alle Predigten sind online. Entweder bei iTunes oder direkt über unseren Gemeinde-Podcast. Alternativ direkt über den Predigtlink.

Außerdem gibt es als Anlage das Thematische Konzept der Reihe:
4.Predigtreihe2013_EFG Wiedenest_Leitung_blogversion

Rezension: Das Prinzip Selbstverantwortung

Buchbesprechung eines Klassikers: Sprenger, Reinhard K., Das Prinzip Selbstverantwortung – Wege zur Motivation, Frankfurt: Campus 1995, 251 Seiten
3,5 von 5 Punkten

Reinhard Sprenger schreibt gegen den Pontius-Pilatus-Tonfall des „Ich bin nicht verantwortlich“ an (:9). Für ihn gibt es „…keine wichtigere betriebswirtschaftliche Gestaltungsaufgabe als die Wiedereinführung der Selbstverantwortung in die Unternehmen.“ (:12).

In vielen Unternehmen herrscht Opfermentalität, Unsicherheit und organisierte Unverantwortlichkeit (:21). Hauptfaktor für dieses Denken ist die Hierarchie. Sie geht von der Annahme aus, dass Mitarbeiter „…weder willens noch fähig sind, ihre eigene Arbeit selbst zu organisieren und zu kontrollieren.“ (:25). Selbstverantwortung ist dagegen die Entscheidung des Mitarbeiters, eine Beziehung zum Unternehmen einzugehen. Das ist für Sprenger Commitment: Autonomie, Engagement, Kreativität, sowie das Versprechen: Ich tue es! Verantwortung wird so als Lust und nicht als Last empfunden.

Das Buch gliedert sich nach dieser Einleitung in zwei große Teile. Im sogenannten philosophischen Hauptstück beschreibt er die drei Säulen der Selbstverantwortung: Wählen (Autonomie), Wollen (Initiative) und Antworten (Kreativität). „Sie haben ihre berufliche Situation, so wie sie jetzt ist, frei gewählt. Und damit sind Sie auch für die Konsequenzen ihrer Wahl selbst verantwortlich.“ (:42). Freiheit ist der Zwang sich zu entscheiden. „Tatsache ist, dass wir nur eines nicht wählen können: das Wählen.“ (:57). Eingeschlossen ist auch die Freiheit etwas abzuwählen. Klagen zerstört dagegen das Selbstwertgefühl. Sprenger beklagt das fehlende Bewusstsein der Wahlfreiheit.

Liebe ist hier für Sprenger das Stichwort: „Love it, leave it or change it!” (:70). Liebe ist, was Liebe tut. Liebe ist eine Entscheidung, die uns verpflichtet. Wo erlebte Wahlfreiheit ist, da ist Energie und das ist Commitment. Dabei ist vieles subjektiv, weil es echte Objektivität laut Sprenger nicht gibt (:118). Er setzt dagegen auf Kreativität und Kommunikation. Ausgehend von der Behauptung, dass es wahres vollständiges Verstehen nicht geht, spricht Sprenger von der Übereinkunft zweier Partner, also einer Vereinbarung, die in der gegenseitigen Beziehung wurzelt. Nur in der Beziehung entsteht Selbstverantwortung und Commitment ist möglich.

Im zweiten Teil, dem pragmatischen Hauptstück führt er den Begriff perspektivische Führungskultur ein. Diese Kultur schafft Bedingungen der Möglichkeit (:136). Daher muss eine Führungskraft ermutigen. Laut Sprenger ist sich vom Leithammel zu verabschieden. Der Vorgesetzte ist ein Auslaufmodell, weil Führungskompetenz von den Mitarbeitern vergeben wird. Der Kunde der Führungskraft ist der Mitarbeiter, der Selbstverantwortung als Einstellung wählt. Wichtig ist dabei die Übertragung der Entscheidungsverantwortung und Hilfe zur Selbsthilfe. Für Sprenger gehört dazu eine gute Fehlerkultur (:189).

Gegen Ende zeigt er Wege der Veränderung auf, also Methoden die weder manipulieren, beeinflussen, retten oder entwürdigen. Er macht noch einmal deutlich, dass Commitment (:220) eine Einstellung und eine Versprechen ist und wie es entstehen kann. Die Krise der Glaubwürdigkeit in vielen Unternehmen gilt es daher zu ändern. Nur durch selbst gewählte Glaubwürdigkeit ist Commitment der Mitarbeiter möglich ist.

Beurteilung: Sprenger provoziert und fordert heraus. Er denkt herrlich quer. Sein Buch enthält eine Fülle von Gedanken, die konträr zur gängigen Praxis der Mitarbeiterführung liegen. Es ist sehr dicht geschrieben. Auf fast jeder Seite finden sich Sätze zum Nachdenken. Hilfreich wäre hier eine übersichtlichere Gliederung, die ich leider vermisse.

Seinen Grundansatz zur Selbstverantwortung halte ich für das Gebot der Stunde und praktikabel und kann ihn aus bisher gemachter Erfahrung bestätigen.

Einige seiner Thesen sind allerdings auch sehr überspitzt dargestellt, wie z.B. seine Einstellung zum Thema Vision und Ziele. Aussagen wie: „Wer eine Vision braucht, hat in der Gegenwart nichts zu bieten.“, sind wenig hilfreich und gehen an meiner erlebten und bewährten Praxis vorbei. Er wehrt sich hier gegen den „religiösen“ Ansatz (:132), den ich aus biblischer Sicht aber für geboten halte.

Vom christlichen Menschenbild her, ist Sprenger grundsätzlich zuzustimmen. Er greift selber auf die biblische Geschichte des Sündenfalls zurück, wobei ich nicht davon ausgehe, dass er sie als wirklich geschehen versteht. Er schreibt: „Die Vertreibung aus dem Paradies ist „…wie die List der Vernunft: sie inthronisiert den Menschen als voll verantwortlichen Schöpfer seiner >eigenen< Welt… Vor Gott und dem Leben ist die Sache klar: Ausreden gelten nicht.“ (:40). Dennoch darf man in Sprengers Konzept auch nicht die Lösung aller innerbetrieblichen Probleme sehen. Der Mensch ist von der Sünde angenichtet und es ist nicht davon auszugehen, dass wirklich jeder Mitarbeiter immer darauf wartet alles zu geben, wenn er nur richtig geführt wird.

Aus christlicher Sicht irritiert die Aussage „Ethik hat nur dann eine Chance, wenn sie auf Egoismus setzt.“ (:76). Sie geht von einem Leben ohne den Heiligen Geist aus, dass natürlich im betrieblichen Alltag eher wahrscheinlich ist, als umgekehrt.