Leadership heißt Stärken zu verleihen

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Image by Prawny from Pixabay

Ein/e gute/r Leiter/in “verleiht” Stärken an Menschen und Organisationen, die es möchten und nötig haben, anstatt über Schwächen herzuziehen.

Diese Aussage ist inspiriert von Andy Stanley. Ihr Inhalt bewegt mich und ist für mich immer eine Herausforderung. Stanley twitterte am 11.09.2020: “Kindness: Loaning someone your strength instead of reminding them of their weakness.” @AndyStanley

Stanley: In der Gegenwart geerdet und die Zukunft im Blick – Leitungskunst

SAMSUNG DIGITAL CAMERAAndy Stanley spricht in seinem Leiterschaftspodcast (Andy-Stanley-Ladership-Podcaset), in der Episode vom 03.08.2012 über die Selbstleitungsaufgabe eines Leiters: Grounded Present but Future Focused – In der Gegenwart geerdet und die Zukunft im Blick.

Ich habe die Episode mal frei übersetzt. Ich habe mich auf die maskuline Form beschränkt. Leiterinnen sind aber ausdrücklich mit gemeint:

Leiter sind getrieben von der Zukunft. Sie blicken nach vorne. Sie suchen Ziele, Visionen, Gefahren,… Es ist ihre Passion und gleichzeitig ihre Herausforderung. Denn sie neigen oft dazu, nicht so sehr auf die Gegenwart zu achten.
Ein Leiter muss daher ein Rhythmus kreieren: Nach vorne blicken – und um sich herum blicken: „Looking ahead – looking around“.
Nach vorne zu blicken ist für einen Leiter nicht das Problem. Aber wie blickt er um sich herum?

Vision: Ein Leiter braucht dafür eine klare, deutliche Vision, wie die Zukunft einer Organisation aussehen sollte. Warum? Ein Leiter will den Fortschritt. Für ihn kann es einfach nicht genug Fortschritt geben und vieles scheint noch nicht erreicht. Hat der Leiter keine klare Vision, kann es für ihn nie genug Fortschritt geben.
Die Klarheit einer Vision macht den Leiter dagegen weise und ruhig. Sie berücksichtigt nämlich den Kontext und die Ressourcen einer Organisation. Sie lässt den Leiter auch umher blicken und erkennen, was schon erreicht wurde und bald erreicht wird. Sie fokussiert ihn, für die Zukunft, aber eben auch für die Gegenwart. Ohne klare Vision für die Gegenwart, gibt es keine Befriedigung. Ein Gefühl des Unbehagens kommt auf, weil so viel noch getan werden muss.

Rundblick: Drei Dinge sind – wenn die Vision klar ist – für den Rundblick zu beachten: 1. Gesundheit / 2. Emotionen im Umfeld / 3. Ehrliche Antwort, auf die Frage “Warum tue ich das wirklich?”

1. Beachte deine Gesundheit
Wenn wir unsere Körper vernachlässigen untergraben wir unsere Zukunft. “Ignore your body and you undermine your own future.” Stanley erwähnt einen Cartoon, in dem ein Doktor den Patienten fragt: Was ist besser für ihre Kalender? Eine Stunde Training pro Tag oder 24h tot am Tag?
Die Herausforderung: Gesundheit ist jetzt. „Right now!“ Und deshalb kann man sie als Leiter schnell ignorieren. Weil er ja immer noch vorne blickt.
Wenn Leiter die Gesundheit vernachlässigen, ist das doch so, als wenn wir zu unserem Partner und zu unseren Kinder sagen würden: „Ich kann mich im Moment nicht um meine Gesundheit kümmern. Ich erwarte aber, dass ihr euch um mich kümmert, wenn ich später krank bin.“

2. Beachte die Emotionen der Leute um dich herum (Umfeld)
Wir wollen doch später nicht Storys von zerbrochen Ehen und vernachlässigten Kindern erzählen. Familie ist nur einmal. Projekte kommen wieder. Events auch. Aber Familie wiederholt sich nicht. Die Kinder werden geboren, wachsen auf, verlassen das Haus, heiraten und bekommen Kinder. Das alles ist nur einmal so da! Nebenbei: Die Kraft, die man bei einem Scheitern im Bereich Familie aufbringen muss, ist so aufreibend.
Herausforderung: Du kannst die Ernte in der Familie nicht so schnell einfahren, wie beim beruflichen Erfolg. Das was du gesät hast wird erst Jahre später aufgehen. Jahrzehnte später. Das ist schwer zu verstehen für erfolgsorientierte Leiter und lässt sie oft die Familie vernachlässigen. Leiter müssen hier ein Investment tätigen. Deswegen: Guck nach vorne – Mach den Rundblick!
Leiter müssen hier tun, was zu tun ist und lernen was zu lernen ist. “Leaders learn what they need to know and order to do, what they need to do.” “Leader know how to get the information they need.” Sie kommen daher in den Rythmus: Looking ahead and looking around. By the way: “There is now substitute for dinner around the table at home.” Aktionen sind cool, aber das ist unersetzbar.

3. Warum tue ich das wirklich?
Warum will ich was wirklich? Wir alle sind Meister der Selbsttäuschung. Vielleicht sind sogar die Leiter am besten in dieser Disziplin. Wir gehen emotional auf eine Sache zu, die in der Zukunft liegt und dann suchen wir eine gute Rechtfertigung dafür. Und wir finden immer eine Rechtfertigung. Aber warum will ich wirklich nach vorne? Warum will ich schon wieder nach vorne? Achte ich dabei auch auf meine Mitmenschen? Oder geht es nur um mein Bedürfniss, des „nach-vorne-wollens“?

Wenn Leiter Vision und Rundblick beachten bekommen sie einen Rhythmus hin: nach vorne blicken und rundum blicken. Also wird das Leben schöner. Weil die Zukunft im Blick ist, aber die Gegenwart auch erlebet wird.

Stanley: “Do for one what you wish you could do for everyone.”

Hier ein interessanter Ansatz von Andy Stanley zur symbolischen Leitung, der sicher auch hier und da Beziehungsprobleme mit sich bringt. Ich denke er ist nur in sehr großen Arbeiten konsequent lebbar. Aber in Ansätzen ist er auch auch auf kleinere Kontexte übertragbar.
Ich habe die im Englischen mitgedachte weibliche Form von leader bei der Übertragung nicht berücksichigt. Es ist eine freie Mitschrift der Podcast-Episode: Accessibility of a leader vom 06.04.2012 vom Andy Stanley Leadership Podcast: https://itunes.apple.com/de/podcast/andy-stanley-leadership-podcast/id290055666?mt=2

SAMSUNG DIGITAL CAMERA“Do for one what you wish you could do for everyone.”
Die Erreichbarkeit des Leiters in einer wachsenden Organisation

In einer wachsende Kirche oder Organisation steht der Leiter vor der Herausforderung die Erreichbarkeit seiner Person zu managen.
In kleinen Organisationen ist der Leiter für alle erreichbar. Wird die Organisation größer kann er nicht mehr für alle erreichbar sein. Kommt ein Leiter zu dieser Erkenntnis, muss er das System seiner Erreichbarkeit umstellen. Das kann sehr emotional sein, weil der Leiter Menschen sagen muss, dass er jetzt nicht mehr so stark oder sogar gar nicht mehr für sie erreichbar ist.
Der Leiter steht also in der unlösbaren Spannung zwischen dem Wunsch nach maximaler Erreichbarkeit und der Überforderung aufgrund von zu viel Erreichbarkeit. Er hat auch Bedarf nach mehr Zeit für wenige und tiefe Beziehungen. Will der Leiter nämlich für alle erreichbar sein, ist er eigentlich für keinen mehr richtig erreichbar, weil er keine Zeit mehr hat.
Gleichzeitig erreichen den Leiter aufgrund der Medien rund um die Uhr Informationen aus aller Welt und aus allen Szenen. Jeder Leiter muss also auch entscheiden wie viel und welche Informationen er bekommen will. Die Spannung liegt hier zwischen dem Extrem alle Infos abzuschalten und wichtiges zu verpassen oder alle Information zuzulassen und den Kopf voll zu haben. Diese Spannung muss der Leiter managen.

Um die Erreichbarkeit in der Gemeinde von Andy Stanley zu managen gibt es ein Motto in der Leiterschaft: “Do for one what you wish you could do for everyone.”
Er nennt das „symbolic leadership“ – symbolische Leiterschaft. Stanley sagt, dass diese Art des Umgangs von Leitern mit Menschen nicht fair ist. Aber das Leben ist nun mal nicht fair. Stanley sieht den Fairness-Gedanken aus der kindlichen Bonbonverteilung zu stark ins Erwachsenenalter übertragen. Man kann nicht alle gleich behandeln. Wenn ich diesen Anspruch habe, dann bin ich gelähmt und mache gar nichts mehr.
Dieser Wahlspruch erlaubt es Leitern involviert zu sein, aber eben nicht in allem. Für Pastoren ist das eine sehr schmerzhafte Erkenntnis. Der Pastor kann also nicht mehr alle Trauungen machen oder alle Beerdigungen. Aber er kann eine oder zwei machen. Er kann nicht alle Paare seelsorgerlich begleiten, aber ein Paar. Er kann nicht alle coachen, aber eben einige Personen. Diese Leute sind handverlesen. So bleibt der Leiter involviert. Aber der Leiter wird somit auch Leute enttäuschen. Das System ist nicht fair. “Dont`t try to be fair. Just make sure you stay engaged.”
Letztlich ist die Frage: Will der Leiter weniger Zeit mit vielen Leuten verbringen oder viel Zeit mit wenigen Leuten, die er aber stärker prägen kann.
Stanley gibt dann drei Tipps, um das Motto zu leben:

1. „Go deep rather than wide“ – Geh lieber in die Tiefe statt in die Breite, wenn du prägen willst.
2. „Go longterm rather than shortteam“ – Geh lieber die Langstrecke als die Kurzstrecke um zu prägen. Auch in der Seelsorge.
3. „Give time not just money“ – Zeit ist das wertvollste was ein Leiter hat. Wenn er diese Zeit mit Einzelnen teilt ist das oft wertvoller als Geld.

Wenn man das Motto in einer Organisation lebt entspannt das die Mitarbeiter. Es gibt den Mitarbeitern die Erlaubnis “Nein” zu sagen. Es vermeidet gleichzeitig, dass Leute ganz aussteigen und den Kontakt zur Basis verlieren. Und gleichzeitig vermeidet es, dass Leute überall mitmischen und sich überfordern.

Laut Stanley ist die Wirkung in einer Organisation die diesen Wert verinnerlicht hat erstaunlich, weil die Mitarbeiter nicht mehr auf totale Fairness fokussiert sind, sondern auf Engagement. Es erlaubt mir zu entscheiden, wer meine Zeit bekommt. Ich brauche mich nicht zu entschuldigen, wenn ich meine Zeit individuell verteile. Ich tue etwas für einen, was ich gerne für alle machen möchte.
Von diesem Grundsatz profitieren letztlich die ganze Organisation und alle Menschen die dazu gehören.
Stanley verdeutlicht das mit einer Geschichte von seinem Vater. Sein Vater wollte studieren. Er traf einen Pastor. Dieser Pastor investierte in den Vater und finanzierte ihm das Studium. Das hat er nicht für jeden getan. Aber in diesem Fall für den Vater von Andy. Und diesem einen Menschen hat es die Ausbildung ermöglicht. Dieser Pastor hat verstanden: “I can´t do it for everyone, but I can do it for one.” Der Pastor ging tief, ging lang, er gab Zeit und Geld.
Stanley hofft: „If everyone did for one what they which they could do for everyone, ultimately that can impact the entire world.”

übertragen von Veit Claesberg, Juni 2013