„Es gibt kaum etwas was der Verbreitung eines risikofreudigen Experimentiergeistes (und damit der Entwicklung von Kreativität) stärker im Wege steht als die Bewunderung des „genialen Leiters.“
Christian A. Schwarz
aus: Schwarz, Christian A., 2013, Die drei Farben der Leiterschaft, Seite 112
Die AGB beschäftigt sich in 2015 mit dem Jahresthema „Gemeinde leiten“. Das finde ich sehr lobenswert. Dazu wurde ein Magazin mit dem Titel „Partnerschaftlich. Dienend. Stark. Gemeinde leiten“ herausgegeben. Es ist auch als Download erhältlich.
Positiv fällt mir auf, dass eine Bewegung versucht ihre Sicht zum Thema Leitung darzustellen. Abgesehen davon wird die Leitungssituation in den Gemeinden vor Ort sicher ganz unterschiedlich aussehen, weil jede Gemeinde innerhalb dieser Arbeitsgemeinschaft ja selbstständig ist.
Da ich zu einer Gemeinde dieser Bewegung gehöre und 12 Jahre – nicht nur, aber unter anderem – in den Jugendgruppen dieser Bewegung als Jumi unterwegs war, erlaube ich mir hier eine kritische Würdigung der Inhalte des Magazins (Jahresheft):
Fazit: Das Heft ist ein Beitrag zum Thema Leitung. Beiträge zum Thema Leitung sind immer gut. Das Heft hat einige sehr starke Artikel. Gerade aber bei einigen Knackpunkt-Themen zum Thema Leitung in den Gemeinden dieser Bewegung vor Ort, die ich aus meiner subjektiven Erfahrung wahrnehme und erlebe, hätte ich mir stärker differenziertere Artikel gewünscht. Und die Liebe eines Leiters zu den Geleiteten hätte stärker betont werden müssen.
Andy Stanley spricht in seinem Leiterschaftspodcast (Andy-Stanley-Ladership-Podcaset), in der Episode vom 03.08.2012 über die Selbstleitungsaufgabe eines Leiters: Grounded Present but Future Focused – In der Gegenwart geerdet und die Zukunft im Blick.
Ich habe die Episode mal frei übersetzt. Ich habe mich auf die maskuline Form beschränkt. Leiterinnen sind aber ausdrücklich mit gemeint:
Leiter sind getrieben von der Zukunft. Sie blicken nach vorne. Sie suchen Ziele, Visionen, Gefahren, … Es ist ihre Passion und gleichzeitig ihre Herausforderung. Denn sie neigen oft dazu, nicht so sehr auf die Gegenwart zu achten.
Ein Leiter muss daher ein Rhythmus kreieren: Nach vorne blicken – und um sich herum blicken: „Looking ahead – looking around“.
Nach vorne zu blicken, ist für einen Leiter nicht das Problem. Aber wie blickt er um sich herum?
Vision: Ein Leiter braucht dafür eine klare, deutliche Vision, wie die Zukunft einer Organisation aussehen sollte. Warum? Ein Leiter will den Fortschritt. Für ihn kann es einfach nicht genug Fortschritt geben und vieles scheint noch nicht erreicht. Hat der Leiter keine klare Vision, kann es für ihn nie genug Fortschritt geben.
Die Klarheit einer Vision macht den Leiter dagegen weise und ruhig. Sie berücksichtigt nämlich den Kontext und die Ressourcen einer Organisation. Sie lässt den Leiter auch umherblicken und erkennen, was schon erreicht wurde und bald erreicht wird. Sie fokussiert ihn, für die Zukunft, aber eben auch für die Gegenwart. Ohne klare Vision für die Gegenwart gibt es keine Befriedigung. Ein Gefühl des Unbehagens kommt auf, weil so viel noch getan werden muss.
Rundblick: Drei Dinge sind – wenn die Vision klar ist – für den Rundblick zu beachten: 1. Gesundheit / 2. Emotionen im Umfeld / 3. Ehrliche Antwort, auf die Frage „Warum tue ich das wirklich?“
1. Beachte deine Gesundheit
Wenn wir unsere Körper vernachlässigen, untergraben wir unsere Zukunft. “Ignore your body and you undermine your own future.” Stanley erwähnt einen Cartoon, in dem ein Doktor den Patienten fragt: Was ist besser für ihre Kalender? Eine Stunde Training pro Tag oder 24h tot am Tag?
Die Herausforderung: Gesundheit ist jetzt. „Right now!“ Und deshalb kann man sie als Leiter schnell ignorieren. Weil er ja immer noch vorne blickt.
Wenn Leiter die Gesundheit vernachlässigen, ist das doch so, als wenn wir zu unserem Partner und zu unseren Kindern sagen würden: „Ich kann mich im Moment nicht um meine Gesundheit kümmern. Ich erwarte aber, dass ihr euch um mich kümmert, wenn ich später krank bin.“
2. Beachte die Emotionen der Leute um dich herum (Umfeld)
Wir wollen doch später nicht Storys von zerbrochen Ehen und vernachlässigten Kindern erzählen. Familie ist nur einmal. Projekte kommen wieder. Events auch. Aber Familie wiederholt sich nicht. Die Kinder werden geboren, wachsen auf, verlassen das Haus, heiraten und bekommen Kinder. Das alles ist nur einmal so da! Nebenbei: Die Kraft, die man bei einem Scheitern im Bereich Familie aufbringen muss, ist so aufreibend.
Herausforderung: Du kannst die Ernte in der Familie nicht so schnell einfahren, wie beim beruflichen Erfolg. Das, was du gesät hast, wird erst Jahre später aufgehen. Jahrzehnte später. Das ist schwer zu verstehen für erfolgsorientierte Leiter und lässt sie oft die Familie vernachlässigen. Leiter müssen hier ein Investment tätigen. Deswegen: Guck nach vorne – Mach den Rundblick!
Leiter müssen hier tun, was zu tun ist und lernen, was zu lernen ist. “Leaders learn what they need to know and order to do, what they need to do.” “Leader know how to get the information they need.” Sie kommen daher in den Rythmus: Looking ahead and looking around. By the way: “There is now substitute for dinner around the table at home.” Aktionen sind cool, aber das ist unersetzbar.
3. Warum tue ich das wirklich?
Warum will ich was wirklich? Wir alle sind Meister der Selbsttäuschung. Vielleicht sind sogar die Leiter am besten in dieser Disziplin. Wir gehen emotional auf eine Sache zu, die in der Zukunft liegt und dann suchen wir eine gute Rechtfertigung dafür. Und wir finden immer eine Rechtfertigung. Aber warum will ich wirklich nach vorne? Warum will ich schon wieder nach vorne? Achte ich dabei auch auf meine Mitmenschen? Oder geht es nur um mein Bedürfnis, des „nach-vorne-wollens“?
Wenn Leiter Vision und Rundblick beachten, bekommen sie einen Rhythmus hin: nach vorne blicken und rundum blicken. Also wird das Leben schöner. Weil die Zukunft im Blick ist, aber die Gegenwart auch erlebt wird.
Souveräne oder unsouveräne Leitung – Checkliste von Phil Cooke
Unter http://www.churchplants.com/articles/3578-are-you-a-strong-or-a-weak-leader.htm findet man folgenden Artikel von Phil Cooke. Er hat eine Checkliste für starke oder schwache Leiterschaft erstellt.
Ich finde, sie zeigt kurz und bündig auf, was souveräne von unsouveräne Leiterschaft unterscheidet. Aber es sind natürlich Thesen, über die man diskutieren kann. These 8 zum Beispiel, kann ich nicht nachvollziehen. Und auch These 6 im zweiten Teil, finde ich zu schwarz/weiß, weil es den „Chemie-Faktor“ zwischen Menschen ausklammert.
Ich habe sie hier mal frei übersetzt:
Ein/e Leiter/in wirkt souverän, wenn er oder sie:
1. … die Meinungen seine Leute hört und wertschätzt.
2. … eine transparente Struktur lebt, die nichts versteckt. Ein schwacher Leiter möchte Informationen kontrollieren. Ein starker Leiter teilt Informationen.
3. … Räume schafft, in denen alle Mitarbeiter ihre Ideen und Vorschläge einfach und schnell einbringen können. Kreative Unternehmen sind partizipative Unternehmen. Man weiß nie, ob die nächste Idee aus der kleinsten Abteilung nicht die Idee ist, die das Unternehmen rettet.
4. … Menschen Freiheit zum Wachstum gibt. Nur sichere Leiter können andere freisetzen.
5. … versteht, dass echte Leiterschaft Einfluss bedeutet. Du bist kein Leiter, weil du Leuten befiehlst, dir zu folgen. Du bist ein echter Leiter, wenn Leute dir folgen wollen.
6. … versteht, dass Aktivität nicht notwendigerweise echte Leistung ist.
7. … herabsteigt, beim Aufsteigen. Je höher er aufsteigt, desto mehr muss er sich anderen Menschen zuwenden.
8. … sich nicht andauernd bei Leuten entschuldigt, weil er nämlich weiß, wie er sich und sein Verhalten zu kontrollieren hat. Ein Leiter ist das Gesicht des Unternehmens. In seinem persönlichen Leben kann er es sich leisten, auch mal zu streiten und in den Konflikt zu ziehen. Aber nicht im Geschäftsleben. Du kannst nicht gewinnen, wenn du deine Mitarbeiter oder Zulieferer demütigst.
9. … nicht befürchtet, sich mit Leuten zu umgeben, die schlauer, mehr begabt oder besser talentiert sind als er.
Ein/e Leiter/in wirkt dagegen unsouverän, wenn er oder sie:
1. … die Kontrolle über alles haben will. Das riecht nach Unsicherheit.
2. … nicht auf die Mitarbeiter hört. Das schafft Groll.
3. … Mitarbeiter in peinliche und umständliche Situationen bringt.
4. … es Mitarbeitern nicht erlaubt, neue Idee hervorzubringen und auszuprobieren.
5. … Angst vor Veränderung hat.
6. … eher Mitarbeiter aufgrund von Freundschaft und Loyalität auswählt, als aufgrund von Fachwissen.