Steuerung und Vorstehen – die zwei Hauptaufgaben geistlich-pastoraler Leitung

SDC14629aDiese Ausarbeitung ist im Januar 2018 als gröbere Vorarbeit zum 2. Kapitel meiner Masterarbeit „Der pastorale Leiter als Prophet – der Baptistenpastor Arnold Köster (1896-1960) im Widerstand gegen den Nationalsozialismus“ entstanden.

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung
2. Geistliche Leitung ist vom Heiligen Geist beeinflusst
3. Geistliche Leitung übt Einfluss aus
4. Geistliche Leitung verfolgt den Aufbau der Kirche zum Heil der Welt
5. Geistliche Leitung geschieht von den Charismen her steuernd (navigierend) und vorstehend
5.1. Der Kybernet: Das navigierende (steuernde) Leiten
5.2. Der Vorsteher – Das veramtlichte Leiten
6. Verschiedene Amtsbezeichnungen im NT für Leiter
7. Leitung geschieht im Team mit Teamleiter
7.1. Leitung ist die Aufgabe von mehreren Menschen
7.2. „Ältester“ als Oberbegriff für Leiter im NT
7.3. Der Kybernet sollte das Team leiten
8. Definitionen geistlich-pastoraler Leitung
9. Der Bezug zu Arnold Köster
Literatur

Erfahrungen aus der Jugendarbeit Teil 2: Baue Teams!

Seit drei Jahren bin ich aus der überörtlichen christlichen Jugendarbeit raus. Das war ein krasser Schritt für mich, denn ich habe es geliebt mit Jugendlichen und jungen Erwachsenen zu arbeiten und ich war gerne deutschlandweit als “Jumi” unterwegs. Aber irgendwann ist alles mal zu Ende und ich wollte nicht “Berufsjugendlicher” werden. Und ich hatte den Eindruck dass Gott mich nach 12 Jahren Dienst zu neuen Aufgaben beruft.

Ich hatte mir damals vorgenommen ein paar Dinge für meinen Blog zu verfassen, die ich gerne anderen aus meiner Erfahrung Jugendleitern/leiterinnen weitergeben möchte. Jetzt ist es soweit. Die Ausführungen gelten nicht nur für Jugendreferenten. Sie gelten auch für Pastoren. Und sie gelten für ehrenamtliche und hauptberufliche Mitarbeiter. Aber im Fokus haben ich den hauptberuflichen Jugendreferenten/Jugendpastor. Ich plane mal vier Teile. Vielleicht werden es mehr. Der erste Teil ist schon vor längerer Zeit entstanden: Erfahrungen aus der Jugendarbeit Teil 1: Die Jahreskrise.

Heute folgt Teil 2: Baue Teams
Wenn du als Jugendreferent irgendwo beginnst, dann möchtest du gut sein. Du möchtest auch, dass deine Gemeinde, also dein Arbeitgeber deine Leistung anerkennt. Also machst du viel. Du leitetst, predigtst, organisierst, besprichst,… Das ist bis zu einem gewissen Grad ja auch in Ordnung.

Wichtig ist aber, dass du schnell anfängst in deine Jugendlichen und jungen Erwachsenen zu investieren. Baue Teams auf. Baue ein Team für deine Jugendarbeit, für deine Events, für deine Teenagerarbeit und für den Glaubenslehre-Unterricht. Und dann fange an die Mitarbeiter in diesen Teams zu fördern.

Warum solltest du das tun?

  • Teams sind kreativer als du alleine. In einem Team bekommst du Teamer mit Ideen, auf die du gar nicht gekommen wärst.
  • Teams verbreitern deine Akzeptanz in der Gruppe und in der Gemeinde. Nicht nur du machst Jugendarbeit, sondern dein Team macht die Jugendarbeit.
  • Jesus war auch in Teams unterwegs. Er hatte 12 Jünger und von den 12 Jüngern gehörten 3 Jünger zum engeren Kreis.
  • Teams ermöglichen es dir mal zu fehlen. Im Falle einer Fortbildung, Urlaub oder Krankheit, läuft die Jugendarbeit weiter. Es hängt ja nicht alles von dir ab.
  • In guten Teams werden Menschen individuell gefördert und gemäß ihrer Begabungen eingesetzt oder haben die Chance ihre Begabungen zu entdecken. Das entspricht den biblischen Vorgaben für Leitung (Eph 4,11f).
  • In Teams wird gebetet und vor Gott gerungen. Die Leute haben die Jugendarbeit auf dem Herzen, beten mit dir und in ihrer privaten Zeit für die Arbeit.
  • Gute Teams machen Spaß. Manchmal muss man sogar aufpassen, dass das Team nicht um seiner selbst Willen arbeitet, weil es so viel Spaß macht im Team gemeinsam zu dienen.
  • Ein Team fordert dich heraus dich als Leiter weiterzuentwickeln. Du wirst lernen die unterschiedlichsten Typen leiten zu können. Das lernst du fürs Leben.
  • Irgendwann willst du vielleicht eine Arbeit abgeben, weil du andere Aufgaben in der Gemeinde übergeben willst. Wenn du kein Team aufgebaut hast, dann kannst du deine Arbeit nicht abgegben, weil keiner da ist, der sie übernehmen kann. Ein Team sichert die Nachhaltigkeit einer Jugendarbeit.
  • Wenn du mal aus dem Dienst ausscheidest, führt dein Team die Arbeit fort. Aus dem Team kannst du auch neue Leiter gewinnen. Wenn du einen neuen Leiter aufbauen willst, dann ist es gut ihn aus dem Team heraus aufzubauen und ihn an die Verantwortung heranzuführen.

Natürlich hat Teamarbeit auch Nachteile: Konflikte können entstehen. Dinge dauern länger. Teams verselbstständigen sich.
Dennoch gibt es für mich keine Alternative zur Teamarbeit, weil die Vorteile bei Weitem überwiegen. Das Motto ist: Mache eine gute Teamarbeit! Erweitere dein Wissen über Teamarbeit. Lerne etwas über Teamarbeit.

Dieses Buch könnte dir vielleicht ein paar Anregungen geben. Oder auch diese Gedanken zum Team.

Also, viel Freude und Weisheit beim Aufbauen von Teams. Lass nicht locker. Und bete darum, dass Gott Arbeiter in deine Teams sendet.

Die Leitung im Team / Teamleitung / Steuerung des Teams

Ohne Frage favorisiere ich die Teamarbeit, auch und gerade auf der Leitungsebene einer Gemeinde/Kirche. Das schließt nicht aus, das ein Leitungsteam auch einen Steuerer (Leiter) und Vorsteher braucht. Dies muss nicht immer die gleiche Person sein. Manchmal können Leiter gut vorstehen aber nicht steuern und manchmal umgekehrt. Dann kann man die Rollen auch teilen.
Das dies so ist, unterstützen auch folgende Ausführungen, die allerdings mehr den Blick des Steuerns im Blick haben:

1. Aus der Gemeindepraxis: Gemeinde gemeinsam leiten
Vgl. meinen Artikel “Gemeinde gemeinsam leiten”: https://www.veitc.de/specials/Gemeinde%20gemeinsam%20leiten%2024.02.09%20Artikel.pdf
Jedes neu gewählte Leitungsteam muss die Diskussion aber wieder neu beginnen und die Rollen neu zuordnen. Oft werden Teams ja auf Zeit von der Gemeinde gewählt und konstituieren sich neu.
Mittlerweile haben wir die hauptberuflichen Mitarbeiter, die zur Leitung der Gesamtgemeinde berufen sind, mit den Ältesten voll gleichgestellt, ohne sie Älteste zu nennen. Der Ältestenkreis heißt jetzt Gemeindeleitung und besteht aus ehrenamtlichen Ältesten und hauptberuflichen Mitarbeitern. Der Begriff „Ältester“ wird im NT synonym verwendet und beschreibt neben anderen Begriffen die Leitungsaufgabe als Gemeindeleitung.

2. Mark Driscoll zur Teamleitung: Driscoll, Mark, Gemeinde leiten, Worms 2011, Seite 25f:
(Nein, ich scheue mich nicht gute Dinge die er geschrieben hat, zu rezitieren) Driscoll weist auf den Ersten unter Gleichen hin. Er verweist dabei auf Alexander Strauch (!) und dessen Buch zum Ältestendienst. Er zitiert ihn:
„Obwohl Älteste gemeinsam als Team handeln und ihnen die gleiche Autoriät und Verantwortung hinsichtlich der Gemeindeleitung obliegt, unterscheiden sie sich alle in ihrer Begabung, Bibelkenntnis, Führungsqualität, Erfahrung oder auch Hingabe. Aus diesem Grund treten unter den Ältesten natürlicherweise diejenigen als Führer und Lehrer der übrigen Ältesten hervor, die besonders begabte Führer und/oder Lehrer sind“ (:25).
Driscoll spricht von der „Verbindung von Gleichheit und Hierarchie“ und führt dazu biblische Belege an (26f). Er verweist auch auf den Jüngerkreis und die Urgemeinde in Jerusalem. Er folgert: „Deshalb braucht ein Ältestenteam einen berufenen, geeigneten, begabten, sich investierenden und kompetenten menschlichen Hauptleiter, damit das Team funktionieren kann“ (:28f).
Er folgert: „Allgemein wird wohl die beste Person für diese Stellung des „Ersten unter Gleichen“ der hauptsächlich predigende Pastor sein“ (:29). Das kann m.E., muss aber nicht so sein.
Als Hauptaufgabe dieses Leiters nennt er, dass die Ältesten untereinander gut organisiert sind.

3. Aus „Serving God’s people“ (UK): 2f
John Baigent beschreibt das Leitungsmodell in unabhängigen Gemeinden im VK: 13f. Dies trifft auch auf viele Freikirchen in Deutschland zu, die mit Leitungsteams arbeiten.
Neil Summerton schreibt zur Teamleitung: “Just as a congregation or a firm needs leadership if it is to achieve its purpose, so a leadership team itself needs positive leadership if it is to be effective” (:29). Das Leadership-Team trägt die volle Verantwortung “on a day-to-day.basis”. Folglich schreibt er weiter: “As we shall see, one of the most significant pitfalls of team leadership is to fail to give a clear lead, that is, to fail in one of the key responsibilities of a ministry team” (:30).” Folglich: “So the leadership team must be ready itself to accept leadership and to ensure that it is in place” (:30). Also muss ein Team einen Leiter benennen, am besten den Gaben entsprechend.
Teams fällt es schwerer klar zu leiten (:33f), daher müssen sie schwer daran arbeiten. Eine einzelne Person kann schneller leiten.

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Rezension: Teams führen

SAMSUNG DIGITAL CAMERANiermeyer, Rainer, Teams führen, München: Haufe 22008
4 von 5 Punkten

Dieses Buch ist ein Grundlagenwerk über Teamarbeit. Auf 214 Seiten streift es alle wesentlichen Punkte des Themas. Es ist vor allen Dingen für Teamleiter geschrieben, die ein Team entwickeln wollen. Aber auch Teammitglieder können von diesem Buch Nutzen ziehen, weil es Grundlegendes zur Teamarbeit sagt. Auch der Preis von 24,95€ macht deutlich, dass es sich um ein Buch für Profis handelt.

Es ist in acht Hauptkapitel gegliedert, bietet innerhalb dieser Kapitel 13 Kienbaum-Kompetenztests zur Reflektion und bietet dann noch einige ordentliche Kopiervorlagen.

Nach einem überblickschaffenden Schnelleinstieg ins Buch (7-11) wird einleitend der Vorteil von Teamarbeit vorangestellt. Hier wird auf die wichtige Unterscheidung von echten und „unechten“ Teams hingewiesen (:13f). Es gibt die Arbeitsgruppe, das Pseudo-Team, das potenzielle Team, das echte Team und schließlich das Hochleistungsteam. Dann wird auf die Grenzen der Teamarbeit hingewiesen (:17f).
Ebenfalls einleitend ist das Kapitel über „Die fünf wichtigsten Kompetenzen für Teamleiter“ ab Seite 21. Hierzu zählen die Führungsmotivation, die Handlungsorientierung, die Kooperationsfähigkeit, das Einfühlungsvermögen und die Konfliktfähigkeit.

Im 1. Kapitel geht es um die Zusammenstellung eines Teams. Ein erstes wichtiges Kriterium ist die Größe (7-8 Mitglieder). Weiter ist auf die Teamrollen zu achten. Hier unterscheidet Niermeyer acht verschiedene Teamtypen: Prototyper, Kraftmotor, Zuverlässiger, Detaillist, Helfer, Sammler, Ideengeber, Stratege. Das finde ich sehr erhellend und inspirierend. Der Erfolg des Teams liegt in der Gegensätzlichkeit seiner Mitglieder. Er unterteilt diese acht Typen noch in die Pole „Bewahrer und Neuerer“ (Bedürfnisbilanz von Menschen) und „Macher und Denker“ (Persönlichkeitstypen). Die Typen werden dann ab Seite 37f erklärt. Bei der Teamzusammenstellung ist auf ein ausgewogenes Team zu achten. Ebenso muss die Fachkompetenz (plus Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Personale Kompetenz) beachtet werden (:43f). Dann folgen Checklisten, die bei der Teamzusammenstellung helfen können.

Das 2. Kapitel widmet sich dem Thema Zieldefinition und Zielvereinbarung. Der Teamziele müssen aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Das Team kann dann über die Ziele geführt werden. Dafür ist eine Zielvereinbarung mit dem Team und den Mitarbeitern notwendig (Mitarbeitergespräch), die dann auch zur Leitungsbeurteilung dienen.

In Kapitel 3 geht es um die Rolle des Teamleiters. Auch ein Teamleiter muss seine Position im Team erst finden. Er ist gleichzeitig Chef und Teammitglied und muss sach- und personenorientiert auftreten. Niermeyer unterscheidet hier vier Entwicklungsstufen eines Teamleiters: Abtaucher, Therapeut, Einpeitscher, Leader (Idealfall). Dann geht er ab S.74 auf die unbedingten Aufgaben eines Teamleiters (Aktionen steuern, Entscheidungen treffen, Beratungsfunktion, Repräsentation, Vernetzung, Mitarbeiterführung/Förderung). Schließlich zeigt er Möglichkeiten auf, wie ein Teamleiter ausgewählt werden kann (:83f).

Dem Thema Meetings vorbereiten, moderieren und nachbereiten widmet sich das 4. Kapitel. „Meetings sind der Herzschlag eines jeden Teams. Ihr Verlauf zeigt, wie >gesund< die Gruppe ist und wie die Zusammenarbeit läuft.“ (:87). Meetings können unterschiedliche Funktionen haben und in unterschiedlichen Formen auftreten: Teammeeting zum Informationsaustausch, Focus Group zur Problemlösung, Progress-Meeting um auf Stand zu bringen, One-to-One, Reporting-Meeting um Fakten zu präsentieren. Alle Meetingformen haben auch einen sozialen Nutzen (:90). Es folgen Tipps zur Vorbereitung von Meetings (:90f): Notwendigkeit, Teilnehmer, Agenda, Dramaturgie. Weiter geht es um die optimale Gestaltung von Meetings (:95f) und  ihre erfolgreiche Durchführung (:98f).

In Kapitel 5 geht es dann um das Feedback an die Mitarbeiter. Zunächst ist die Wirksamkeit von Feedback sicherzustellen (Säulen einer Feedbackkultur auf S.106). Dann folgen Tipps zum Feedback geben. Auch auf ein wirksames Feedback an den Teamleiter wird im 360 Grad-Feedback hingewiesen.

Mittendrin im Buch folgt dann ein Exkurs über die Entwicklungsphasen eines Teams (115-124): Forming, Storming, Norming und Performing. Hilfreich finde ich, dass mögliche To-Do’s für jede Phase aufgeführt sind.

Wie ein Team dann zum Hochleistungsteam wird, steht in Kapitel 6. Zunächst gilt es den aktuellen Stand des Teams herauszufinden. Dazu ist eine Analyse der acht Teamfaktoren notwendig: Führungsqualität, Integration in die Gesamtorganisation, Konfliktmanagement, Qualifikation und Kompetenzen, Organisation und Arbeitsmethoden, Kommunikation und Arbeitsklima, Zielorientierung und Engagement. (Hilfreich ist dazu der Fragebogen von 129-135.) Anschließend kann das Team durch Teamcoaching entwickelt werden. Niermeyer schlägt hier drei Wege vor: Beobachtung und Feedback, Training on the job, Teamtraining. Ebenso ist die Identitätsentwicklung sehr wichtig. Zusätzlich können auch externe Einzelcoachings ein Team fördern (:147f). Hilfreich kann auch ein internes Coaching durch den Teamleiter sein. Hier gibt Niermeyer ausführliche und hilfreiche Tipps (:153f).

Kapitel 7 widmet sich Konfliktsituationen im Team. Konflikte sollte man als Chance verstehen, die Verbesserungspotential aufzeigen. Es gilt sie zu erkennen, sich dann richtig zu verhalten und schließlich einen Konfliktlösungsprozess zu beginnen: Aufdecken, Perspektiven entwickeln, Lösungen suchen, Lösungen bewerten, Vereinbarungen treffen.

Um die Stärkung der Position des Teamleiters geht es in Kapitel 8. Ein Teamleiter muss manchmal Widerstände überwinden, Saboteuren das Handwerk legen und Trends erkennen.

Dann folgen einige schon vorher im Buch erwähnte Formulare und Arbeitsmittel (191-207), die man offiziell kopieren und für das Team vervielfältigen darf.

Fazit: Das Buch ist ein Grundlagenbuch und bietet viele und hilfreiche Informationen und Tools zur Teamarbeit. Einiges muss für den ehrenamtlichen Bereich angepasst werden. Natürlich ist auch immer die jeweilige Situation einer Firma oder einer Gemeinde zu berücksichtigen. Für jede/n Teamleiter/innen eine sehr wichtiges Buch.

12.09._Niermeyer_Teams fuehren