Review: Great Leaders have no Rules

Kruse, Kevin 2019. Great Leaders Have No Rules. Contrarian Leadership Principles to Transform Your Team and Business. New York: Rodale Books.

Der amerikanische Autor Kevin Kruse legt ein inspirierendes säkulares Leadership-Buch vor, mit dem Titel „Great leaders have no rules“. Der Untertitel macht aber schon deutlich, dass Kruse mit altbekannten, verfestigten „Regeln“ aufräumt und ihnen innovativere Tipps oder „Regeln“ entgegenstellt – und ich finde es ist ihm wirklich gelungen. Zu beachten ist allerdings, dass Kruse aus dem US-amerikanischen Kontext schreibt.

Das Buch ist nach Vorwort und Einleitung in 10 Kapitel – die jeweils eine neue „Regel“ angeben – unterteilt und endet mit einer Zusammenfassung. Die 10 Tipps von Kruse sind: 1. Close your open door policy, 2. Shut off your smartphone, 3. Have no rules, 4. Be likable, not liked, 5. Lead with love, 6 Crowd your calendar, 7. Play favorites, 8. Reveal everything (even salaries), 9. Show weakness, 10. Leadership is not a choice.

Es gefällt mir gut, dass Kruse nach jedem Kapitel im kurzen „Take Away“ prägnant zusammenfasst, was das Kapitel für jeweils Manager, Sales Professionals, Sport Coaches, Military Officers, Parents und Individuals bedeuten kann.

Im Folgenden habe ich dir mir wichtigsten Zitate einzelner Kapitel aus dem Buch generiert: … mehr in der 4-seitigen pdf-Datei …

Erfahrungen aus der Jugendarbeit Teil 2: Baue Teams!

Seit drei Jahren bin ich aus der überörtlichen christlichen Jugendarbeit raus. Das war ein krasser Schritt für mich, denn ich habe es geliebt mit Jugendlichen und jungen Erwachsenen zu arbeiten und ich war gerne deutschlandweit als „Jumi“ unterwegs. Aber irgendwann ist alles mal zu Ende und ich wollte nicht „Berufsjugendlicher“ werden. Und ich hatte den Eindruck dass Gott mich nach 12 Jahren Dienst zu neuen Aufgaben beruft.

Ich hatte mir damals vorgenommen ein paar Dinge für meinen Blog zu verfassen, die ich gerne anderen aus meiner Erfahrung Jugendleitern/leiterinnen weitergeben möchte. Jetzt ist es soweit. Die Ausführungen gelten nicht nur für Jugendreferenten. Sie gelten auch für Pastoren. Und sie gelten für ehrenamtliche und hauptberufliche Mitarbeiter. Aber im Fokus haben ich den hauptberuflichen Jugendreferenten/Jugendpastor. Ich plane mal vier Teile. Vielleicht werden es mehr. Der erste Teil ist schon vor längerer Zeit entstanden: Erfahrungen aus der Jugendarbeit Teil 1: Die Jahreskrise.

Heute folgt Teil 2: Baue Teams
Wenn du als Jugendreferent irgendwo beginnst, dann möchtest du gut sein. Du möchtest auch, dass deine Gemeinde, also dein Arbeitgeber deine Leistung anerkennt. Also machst du viel. Du leitetst, predigtst, organisierst, besprichst,… Das ist bis zu einem gewissen Grad ja auch in Ordnung.

Wichtig ist aber, dass du schnell anfängst in deine Jugendlichen und jungen Erwachsenen zu investieren. Baue Teams auf. Baue ein Team für deine Jugendarbeit, für deine Events, für deine Teenagerarbeit und für den Glaubenslehre-Unterricht. Und dann fange an die Mitarbeiter in diesen Teams zu fördern.

Warum solltest du das tun?

  • Teams sind kreativer als du alleine. In einem Team bekommst du Teamer mit Ideen, auf die du gar nicht gekommen wärst.
  • Teams verbreitern deine Akzeptanz in der Gruppe und in der Gemeinde. Nicht nur du machst Jugendarbeit, sondern dein Team macht die Jugendarbeit.
  • Jesus war auch in Teams unterwegs. Er hatte 12 Jünger und von den 12 Jüngern gehörten 3 Jünger zum engeren Kreis.
  • Teams ermöglichen es dir mal zu fehlen. Im Falle einer Fortbildung, Urlaub oder Krankheit, läuft die Jugendarbeit weiter. Es hängt ja nicht alles von dir ab.
  • In guten Teams werden Menschen individuell gefördert und gemäß ihrer Begabungen eingesetzt oder haben die Chance ihre Begabungen zu entdecken. Das entspricht den biblischen Vorgaben für Leitung (Eph 4,11f).
  • In Teams wird gebetet und vor Gott gerungen. Die Leute haben die Jugendarbeit auf dem Herzen, beten mit dir und in ihrer privaten Zeit für die Arbeit.
  • Gute Teams machen Spaß. Manchmal muss man sogar aufpassen, dass das Team nicht um seiner selbst Willen arbeitet, weil es so viel Spaß macht im Team gemeinsam zu dienen.
  • Ein Team fordert dich heraus dich als Leiter weiterzuentwickeln. Du wirst lernen die unterschiedlichsten Typen leiten zu können. Das lernst du fürs Leben.
  • Irgendwann willst du vielleicht eine Arbeit abgeben, weil du andere Aufgaben in der Gemeinde übergeben willst. Wenn du kein Team aufgebaut hast, dann kannst du deine Arbeit nicht abgegben, weil keiner da ist, der sie übernehmen kann. Ein Team sichert die Nachhaltigkeit einer Jugendarbeit.
  • Wenn du mal aus dem Dienst ausscheidest, führt dein Team die Arbeit fort. Aus dem Team kannst du auch neue Leiter gewinnen. Wenn du einen neuen Leiter aufbauen willst, dann ist es gut ihn aus dem Team heraus aufzubauen und ihn an die Verantwortung heranzuführen.

Natürlich hat Teamarbeit auch Nachteile: Konflikte können entstehen. Dinge dauern länger. Teams verselbstständigen sich.
Dennoch gibt es für mich keine Alternative zur Teamarbeit, weil die Vorteile bei Weitem überwiegen. Das Motto ist: Mache eine gute Teamarbeit! Erweitere dein Wissen über Teamarbeit. Lerne etwas über Teamarbeit.

Dieses Buch könnte dir vielleicht ein paar Anregungen geben. Oder auch diese Gedanken zum Team.

Also, viel Freude und Weisheit beim Aufbauen von Teams. Lass nicht locker. Und bete darum, dass Gott Arbeiter in deine Teams sendet.

Neue Rezension: Effektive Leitungsteams

SAMSUNG DIGITAL CAMERASchock, Karl, Effektive Leitungsteams, Entwicklung und Qualifizierung von Leitungsgremien in christlichen Gemeinden und Werken,
Bonn: Verlag für Kultur und Wissenschaft 2007
4 von 5 Punkten / 165 Seiten / 17€

Karl Schock, Gründer der Akademie für christliche Führungskräfte, meint: „Das oberste Leitungsgremium einer Organisation, Gemeinde oder eines christlichen Werkes bestimmt deren Ziel und Erfolg (Fruchtbarkeit).“ (:9) Ihm ist es daher ein Anliegen Leitungsfähigkeiten von christlichen Leitern zu verbessern. Damit schreibt er über ein sehr relevantes Thema für kirchliche ehrenamtliche und hauptberufliche Mitarbeiter. Er durchdringt das Thema Leitung und gibt sehr viele praktische Tipps für christliche Kirchengemeinden und Organisationen. Besonders was das Verhältnis von verschiedenen Gremien zueinander angeht. Er versucht die biblische und wissenschaftliche Sicht über Leitung in Ergänzung zu sehen und ich finde es ist ihm gelungen. Sympathisch merkt er aber auch im Vorwort an, dass man Leitungsfähigkeiten vor allem durchs Tun erwirbt (:11).

1. Kollegiale Gemeindeleitung – Kirchengeschichte
Schock zeigt auf, dass in der Urgemeinde und frühen Christenheit immer Teams geleitet haben: das apostolische Leitungskollegium, die Ältestengremien und Projektteams. Es gefällt, dass er hier viele Bibelstellen anführt. „Kollegiale Leitungsstruktur stärkt Ansehen und Wachstum der Gemeinde.“ (:18). „Kollegiale, partizipative und Heilig-Geist-motivierte Leitung ist die beste Grundlage für Einheit in der Gemeinde.“ (:20) Im NT und der Urkirche erkennt er drei große Führungsprinzipien: das episkopale (bischöfliche), das presbyteriale (Ältestenkollegium) und das kongregationale (Demokratie/Gemeindeentscheid) Leitungsprinzip (vgl.: 20f).
Von da aus blickt er in die heutige katholische Kirche und schreibt z.B.: „Was wir von den Katholiken lernen können, ist die Ernsthaftigkeit, um nicht zu sagen Heiligkeit der Leitungsgremien, die sich als Beauftragte Jesus Christi verstehen, unserem Herrn und Heiland zu dienen,…“ (:22) und geht besonders auf die Rolle des Abtes in Klöstern ein (25-28)

2. Moderne Leitungsgremien, Teams und Arbeitsgruppen
Anhang einer Grafik (Matrix: 31) macht er deutlich, welche Teams mehr ausführende und welche mehr beratende Funktion haben. Die Frage ist nun, welches Team in welchem Kontext installiert wird. Er erklärt dann zunächst die Aufgaben eines Vorstandes (:33f) und sein Zusammenspiel mit der Geschäftsführung (:34f). Auch jedes Leitungsteam braucht einen Leiter: „Die Qualität des Leiters bestimmt die Effektivität des Leitungsgremiums und dieses den Erfolg der Organisation.“ (:36) Weiter zeigt er spezielle Formen von Teams auf: Ausschuss, Kollegium, Arbeitsgruppe, Projektgruppe, Lenkungsausschuss und Beirat. Schließlich gibt er eine Tabelle zur Selbstbeurteilung für ein Vorstandsgremium.

3. Sitzungs-Planung, -Ablauf und -Leitung
Hier geht er zunächst auf auftretende Interessenskonflikte ein, die es ja nun mal gibt. Deswegen betont er: „Die wichtigste Aufgabe eines Leitungsgremiums (Vorstand, Ministerrunde, Direktorium) ist, die „Richtlinien der Politik“ oder die Strategie oder engl. Policy der Organisation zu bestimmen.“ (:52) Es folgt einer Muster-Aufgabenbeschreibung für einen Vorstandsvorsitzenden, seines Stellvertreters, eines Ausschussleiters, eine Gremiummitgliedes und sogar des Sekretärs. Danach geht er auf das Thema effektive Sitzungsleitung ein, auf die effektive Diskussionsführung und weiter noch auf elektronische Möglichkeiten (die aus dem Jahr 2007 etwas veraltet wirken, aber damals Up-to-Date waren).

4. Leiten mit Richtlinien (Policy-Making)
In diesem Kapitel fordert er Vorstände auf einen Paradigmenwechsel einzuleiten. Er regt zu einer Richtlinien-Erarbeitung als Führungswerkzeug an: „Richtlinien-orientierte Führung ist ein Gütesiegel für gute Führungskultur.“ (:70) Ihm geht es vor allen Dingen um Effizienz, um Aktion und nicht Reaktion. Der Vorstand muss die zu erreichenden Endresultate sicherstellen, die Strategie delegieren aber Mittel zur Verfügung stellen. Der Vorstand hat eine Haushalter- und Wächterfunktion gegenüber dem Management. Damit das Management aber arbeiten kann, muss er Richtlinien geben. Und er muss vor allen Dingen die Mission der Organisation festlegen.

  • „Eine Organisation muss sich immer fragen, ob sie ihre Umwelt durch ihre Fürsorge, Hilfe und Kompetenz reicher, glücklicher und schmerzfreier macht…“ (:76).
  • „Für das Management ist es wichtiger, zu wissen, was nicht vom Vorstand abgesegnet werden kann, als wenn es sich immer fragen muss, was alles genehmigt wird.“ (:78)
  • „Starke Vorstände brauchen ein starkes Management und damit eine gute Geschäftsführung. Keine Beziehung in einer Organisation ist so wichtig wie die zwischen Vorstand und Management.“ (:79)
  • „Gemeinnützige Organisationen haben, bedingt durch Über- oder Unterforderung, chronische Probleme mit der Funktion des GF.“ (:79)
  • „Vorstand und GF sind Kollegen. Während der GF dem Vorstand als gesamtes Gremium unterstellt ist, herrscht zwischen ihm und den Vorständen ein kollegiales, kein hierarchisches Verhältnis. Kein einzelnes Vorstandsmitglied hat Autorität über den GF.“ (:80)
  • „Wenn man die Vorstands-Funktion von der GF-Funktion nicht klar unterscheidet, wird der Vorstand allmählich selbst zum Management.“ (:81)
  • „Die Hauptaufgabe des Vorstands ist, eine Brücke zu bilden, zwischen denen, für die er verantwortlich ist und zwischen dem Management, das ihm gegenüber verantwortlich ist.“(:83)

Sehr hilfreich auch die Grafik zum Schirmmodel V/GF auf Seite 82. Er geht weiter auf konkrete Vorstandsaufgaben ein, das Arbeiten mit Stäben und Komitees, Vorstandssitzungen im neuen Stil und zeigt einen Weg auf, wie man den geforderten Paradigmenwechsel erreichen kann.

5. Information, Kommunikation, Rollenverständnis
Hier ist ihm die „Einheit“ einer Leitungsgruppe wichtig: „Community building first. Decision making second.“ (:94) oder auch „No container, no dialogue“ (:99) – Zitat von Isaacs, der mit Container den Vertrauensraums meint. Dabei gilt für ihn ein Leitsatz von Adenauer: „nehmt die Leute wie sie sind, es gibt keine anderen.“ (:95) Es folgen Ausführungen zur Konfliktbewältigung. Weiter und sehr ausführlich beschreibt er die neun Rollen im Team nach Meredith Belbin, ink. Persönlichkeitstest. Er nennt und illustriert die Rollen Co-Ordinator, Implementor, Planter, Shaper, Ressource Investigator, Teamworker, Spezialist und Completer. Dann geht er noch speziell auf die Herausforderungen als Leiter ein, die da wären: Stellenbesetzungen, Kritik, Konflikte, Sorgen überwinden. Hier noch ein paar Zitate daraus:

  • „Konflikte sind unvermeidlich… Viele Köpfe, viel Sinne… Deshalb sind wir ja im Leitungsteams, weil hier mehr Ideen und Aspekte produziert werden, als in einem einzelnen Gehirn.“ (:116)
  • „Die wichtigste Eigenschaft eines Führers ist der Glaube. Ihn braucht es vor allen anderen,…“ (:117)…beim Sorgen kann man nichts an den Umständen ändern, jedoch sehr wohl bei der Fürsorge.“ (:117)

Dann zeigt er anhand der „vision to plan – pyramid“ (:121) wie strategisch christlich gedacht und gehandelt werden kann.

6. Modell einer Ortsgemeinde-Leitungsstruktur
Nun versucht er die ganzen Ausführungen auf deine Ortsgemeinde runterzubrechen. Dafür bringt er als Beispiel das Vorstandshandbuch einer Gemeinde in Schorndorf (124-146) Ebenfalls bringt er grafische Organigramme. „Der Kern der neuen Leitungsstruktur bildet eine klare Aufteilung zwischen strategischer, richtungsgebender Führungsfunktion des Gemeindevorstandes (früher Ältestenrat), heute kurz Vorstand (GV) genannt und ausführender, aktiv planender Management-Funktion der operativen Abteilungsleitung, kurz Gemeinde-Leitung (GL) genannt.“(:126). Ihm geht es hier um die klare Unterscheidung zwischen richtungsgebender Führung und operative Funktion, ohne das es zu einem oben und unten zwischen den Gremien kommt.

7. Exkurs – Pastorat und Gemeinde-Leitung
Schock ist es ein Anliegen die Stellung des Pastors nicht automatisch mit der Stelle eines strategischen Leiters gleichzusetzen. Auch hier plädiert er für Teamarbeit und eine gute Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Gemeindeleitung.

Fazit: ein sehr ausführliches, in Teilen sehr detailliertes Buch über Leitungsgremien in Werken und Gemeinden. Manchmal ist es etwas wiederholend gegliedert. Von meinem Eindruck her werden kirchliche Werke oder Verbände mehr von dem Buch profitieren können, als die Ortsgemeinde. Aber auch für sie sind hier eine ganze Menge Anregungen zu finden. Vielleicht muss man nicht immer alles so detailliert festhalten, wie Schock es in seiner Gemeinde gemacht hat, aber die groben Linien helfen auf jeden Fall zur größeren Leitungseffizienz.

12.09._Schock_EffektiveLeitungsteams

Gutes Zitat Nr. 17 / Brilliant Quote No. 17

SAMSUNG DIGITAL CAMERA„Meetings sind der Herzschlag eines jeden Teams. Ihr Verlauf zeigt, wie >gesund< die Gruppe ist und wie die Zusammenarbeit läuft.“

„Meetings are the heartbeat of any team. Their course show, how >healthy< the group ist and how the cooperation is going.“

Rainer Niermeyer, in Teams führen, Seite 87

Predigtskript: Christ werden / Willkommen im Jesus Team!

IMG_0288Eine (WM) Predigt über Fußball, das Jesus-Team und wie du da rein kommen kannst. Einmal in der Jesus-Freak-Version und einmal für den normalem freikirchlichen Gottesdienst. Aber da ist kaum ein Unterschied;-)

Die Predigt gibt es auch in einer 2008er (EM) Version hier als Podcast.

Rezension: Teams führen

SAMSUNG DIGITAL CAMERANiermeyer, Rainer, Teams führen, München: Haufe 22008
4 von 5 Punkten

Dieses Buch ist ein Grundlagenwerk über Teamarbeit. Auf 214 Seiten streift es alle wesentlichen Punkte des Themas. Es ist vor allen Dingen für Teamleiter geschrieben, die ein Team entwickeln wollen. Aber auch Teammitglieder können von diesem Buch Nutzen ziehen, weil es Grundlegendes zur Teamarbeit sagt. Auch der Preis von 24,95€ macht deutlich, dass es sich um ein Buch für Profis handelt.

Es ist in acht Hauptkapitel gegliedert, bietet innerhalb dieser Kapitel 13 Kienbaum-Kompetenztests zur Reflektion und bietet dann noch einige ordentliche Kopiervorlagen.

Nach einem überblickschaffenden Schnelleinstieg ins Buch (7-11) wird einleitend der Vorteil von Teamarbeit vorangestellt. Hier wird auf die wichtige Unterscheidung von echten und „unechten“ Teams hingewiesen (:13f). Es gibt die Arbeitsgruppe, das Pseudo-Team, das potenzielle Team, das echte Team und schließlich das Hochleistungsteam. Dann wird auf die Grenzen der Teamarbeit hingewiesen (:17f).
Ebenfalls einleitend ist das Kapitel über „Die fünf wichtigsten Kompetenzen für Teamleiter“ ab Seite 21. Hierzu zählen die Führungsmotivation, die Handlungsorientierung, die Kooperationsfähigkeit, das Einfühlungsvermögen und die Konfliktfähigkeit.

Im 1. Kapitel geht es um die Zusammenstellung eines Teams. Ein erstes wichtiges Kriterium ist die Größe (7-8 Mitglieder). Weiter ist auf die Teamrollen zu achten. Hier unterscheidet Niermeyer acht verschiedene Teamtypen: Prototyper, Kraftmotor, Zuverlässiger, Detaillist, Helfer, Sammler, Ideengeber, Stratege. Das finde ich sehr erhellend und inspirierend. Der Erfolg des Teams liegt in der Gegensätzlichkeit seiner Mitglieder. Er unterteilt diese acht Typen noch in die Pole „Bewahrer und Neuerer“ (Bedürfnisbilanz von Menschen) und „Macher und Denker“ (Persönlichkeitstypen). Die Typen werden dann ab Seite 37f erklärt. Bei der Teamzusammenstellung ist auf ein ausgewogenes Team zu achten. Ebenso muss die Fachkompetenz (plus Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Personale Kompetenz) beachtet werden (:43f). Dann folgen Checklisten, die bei der Teamzusammenstellung helfen können.

Das 2. Kapitel widmet sich dem Thema Zieldefinition und Zielvereinbarung. Der Teamziele müssen aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Das Team kann dann über die Ziele geführt werden. Dafür ist eine Zielvereinbarung mit dem Team und den Mitarbeitern notwendig (Mitarbeitergespräch), die dann auch zur Leitungsbeurteilung dienen.

In Kapitel 3 geht es um die Rolle des Teamleiters. Auch ein Teamleiter muss seine Position im Team erst finden. Er ist gleichzeitig Chef und Teammitglied und muss sach- und personenorientiert auftreten. Niermeyer unterscheidet hier vier Entwicklungsstufen eines Teamleiters: Abtaucher, Therapeut, Einpeitscher, Leader (Idealfall). Dann geht er ab S.74 auf die unbedingten Aufgaben eines Teamleiters (Aktionen steuern, Entscheidungen treffen, Beratungsfunktion, Repräsentation, Vernetzung, Mitarbeiterführung/Förderung). Schließlich zeigt er Möglichkeiten auf, wie ein Teamleiter ausgewählt werden kann (:83f).

Dem Thema Meetings vorbereiten, moderieren und nachbereiten widmet sich das 4. Kapitel. „Meetings sind der Herzschlag eines jeden Teams. Ihr Verlauf zeigt, wie >gesund< die Gruppe ist und wie die Zusammenarbeit läuft.“ (:87). Meetings können unterschiedliche Funktionen haben und in unterschiedlichen Formen auftreten: Teammeeting zum Informationsaustausch, Focus Group zur Problemlösung, Progress-Meeting um auf Stand zu bringen, One-to-One, Reporting-Meeting um Fakten zu präsentieren. Alle Meetingformen haben auch einen sozialen Nutzen (:90). Es folgen Tipps zur Vorbereitung von Meetings (:90f): Notwendigkeit, Teilnehmer, Agenda, Dramaturgie. Weiter geht es um die optimale Gestaltung von Meetings (:95f) und  ihre erfolgreiche Durchführung (:98f).

In Kapitel 5 geht es dann um das Feedback an die Mitarbeiter. Zunächst ist die Wirksamkeit von Feedback sicherzustellen (Säulen einer Feedbackkultur auf S.106). Dann folgen Tipps zum Feedback geben. Auch auf ein wirksames Feedback an den Teamleiter wird im 360 Grad-Feedback hingewiesen.

Mittendrin im Buch folgt dann ein Exkurs über die Entwicklungsphasen eines Teams (115-124): Forming, Storming, Norming und Performing. Hilfreich finde ich, dass mögliche To-Do’s für jede Phase aufgeführt sind.

Wie ein Team dann zum Hochleistungsteam wird, steht in Kapitel 6. Zunächst gilt es den aktuellen Stand des Teams herauszufinden. Dazu ist eine Analyse der acht Teamfaktoren notwendig: Führungsqualität, Integration in die Gesamtorganisation, Konfliktmanagement, Qualifikation und Kompetenzen, Organisation und Arbeitsmethoden, Kommunikation und Arbeitsklima, Zielorientierung und Engagement. (Hilfreich ist dazu der Fragebogen von 129-135.) Anschließend kann das Team durch Teamcoaching entwickelt werden. Niermeyer schlägt hier drei Wege vor: Beobachtung und Feedback, Training on the job, Teamtraining. Ebenso ist die Identitätsentwicklung sehr wichtig. Zusätzlich können auch externe Einzelcoachings ein Team fördern (:147f). Hilfreich kann auch ein internes Coaching durch den Teamleiter sein. Hier gibt Niermeyer ausführliche und hilfreiche Tipps (:153f).

Kapitel 7 widmet sich Konfliktsituationen im Team. Konflikte sollte man als Chance verstehen, die Verbesserungspotential aufzeigen. Es gilt sie zu erkennen, sich dann richtig zu verhalten und schließlich einen Konfliktlösungsprozess zu beginnen: Aufdecken, Perspektiven entwickeln, Lösungen suchen, Lösungen bewerten, Vereinbarungen treffen.

Um die Stärkung der Position des Teamleiters geht es in Kapitel 8. Ein Teamleiter muss manchmal Widerstände überwinden, Saboteuren das Handwerk legen und Trends erkennen.

Dann folgen einige schon vorher im Buch erwähnte Formulare und Arbeitsmittel (191-207), die man offiziell kopieren und für das Team vervielfältigen darf.

Fazit: Das Buch ist ein Grundlagenbuch und bietet viele und hilfreiche Informationen und Tools zur Teamarbeit. Einiges muss für den ehrenamtlichen Bereich angepasst werden. Natürlich ist auch immer die jeweilige Situation einer Firma oder einer Gemeinde zu berücksichtigen. Für jede/n Teamleiter/innen eine sehr wichtiges Buch.

12.09._Niermeyer_Teams fuehren