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Kirche/Gemeinde Leitung Mitarbeiterführung Rezensionen

Rezension: Selig sind die Friedensstifter

SAMSUNG DIGITAL CAMERAStockmayer, Johannes, Selig sind die Friedensstifter – Konflikttraining für christliche Führungskräfte
Verlag für Kultur und Wissenschaft, Bonn 2004
3,5 von 5 Punkten

Konflikte gibt es überall. Auch in der Kirche. Die Frage ist nur, wie man sie löst. Johannes Stockmayer hat dazu ein ganzes Buch geschrieben, was in der edition acf herausgegeben wurde und 159 Seiten umfasst.

Mit 17 € ist es relativ teuer, besonders wenn man die Qualität des Einbandes bemerkt. Der Inhalt wäre es eigentlich wert gewesen, besser präsentiert zu werden.
Außerdem finde ich das Buch sehr unübersichtlich gegliedert. Das Inhaltsverzeichnis wirkt ungeordnet. Dann ist die Idee über 40 gezielte Fragen, die als eine Art zweites Inhaltsverzeichnis aufgeführt sind, zu einzelnen Inhalten zu kommen. Ein interessanter Ansatz, der mir aber nicht entspricht.

Ich beschränke mich in meiner Rezension auf einen kurzen Überblick und bringe dann einige mir wichtig erscheinende Zitate.
Zunächst geht es Stockmayer um ein positives Konfliktverständnis (:14f). Für ihn sind Konflikte immer Leitersache (:18f). Er geht auf die Konfliktquellen und die Konfliktsteuerung ein, auf Möglichkeiten der Konfliktklärung, die Rolle des Leiters im Konflikt (:62), Auswirkungen eines Konfliktes, Bewertung von Konflikten, Problemlösungen, … und bringt schließlich acht Arbeitsblätter (z.B. Arbeitsblätter zur Konfliktdiagnose, Übersicht über Konflikte, … im Inhaltsverzeichnis steht leider nur Arbeitsblatt 1-8) bevor er sich zum Schluss noch den Fragen widmet, wie man mit Gerüchten umgeht und ob ein Christ vor Gericht ziehen darf.
Stockmayer geht es vor allen Dingen um die Konflikte, die auf der Beziehungsebene Probleme bereiten. Und davon gibt es ja sehr viele. Nach meiner Erfahrung gibt es aber eben auch Konflikte, die deutlich auf der Sachebene sind und nicht gelöst werden können, weil zu starke Grundüberzeugungen aufeinanderprallen. Manche Dogmatik trennt eben, auch wenn man den anderen gut leiden kann. Dieser Aspekt wird mir zu wenig thematisiert.
Sehr gut finde ich die Einteilung von Konflikten in Kategorien ab Seite 82f (siehe auch fettgedruckte Zitate unten) und den Umgang mit den unterschiedlichen Kategorien. Hier hat das Buch seine große Stärke. Und die Tools zur Konfliktlösung sind auch sehr hilfreich.
Also alles sehr wichtige Themen, die aber irgendwie durch die Aufmachung langweilig rüberkommen.

Ich habe mich also durchs Buch bemüht, den Inhalt schätzen gelernt und finde folgende Zitate bemerkenswert oder diskussionswürdig:

  • „Das Recht wird erstritten, der Frieden jedoch gestiftet.“ (:9)
  • „Unsere Erfahrungen prägen unsere Grundeinstellungen gegenüber Konflikten.“ (:16)
  • „Konflikte sind generell und immer eine Angelegenheit der Leitung.“ (:18)
  • „Ein Konflikt hat selten dort seine Ursache, wo er auftritt. Oft bringt nur der letzte Tropfen das Fass zum Überlaufen. Diese finale Kleinigkeit wird oft als Konfliktursache gesehen. Das ist falsch.“ (:29)
  • „In Konflikten sind immer Wertvorstellung mit im Spiel: Konflikte hinterfragen die bisherigen Werte und stellen sie auf die Probe. Durch Konflikte werden neue Werte gebildet.“ (:33)
  • „Aus den beiden Gegnern sollen gemeinsam Problemlöser werden.“ (:38)
  • „Je früher man ein Problem angeht, desto größer ist der Handlungsspielraum.“ (:39)
  • „Wenn sich der Streit ausschließlich auf die Beziehungsebene verlagert, sollte er versachlicht werden. Wenn er sich vor allem auf der Sachebenen abspielt, muss der persönliche Bereich angesprochen werden.“ (:43)
  • „Lässt sich eine Sach-Auseinandersetzung nicht lösen, weist das auf den eigentlichen Konfliktgrund auf der Beziehungsebene hin.“ (:45)
  • „Je tiefer wir in den Untergrund eines Konfliktes vorstoßen, desto heikler und persönlicher wird die Angelegenheit.“ (:53)
  • „Führungskräfte sind die offiziellen Vertreter des Systems – mehr noch: Sie sind das System … Konflikte, die sich gegen Teile des Systems richten, richten sich in Wirklichkeit gegen Sie als Vertreter des Systems.“ (:60f)
  • „Aus Opfern sollen Handelnde werden, die ihre eigene Sache mündig vertreten.“ (:66)
  • „Wenn sie wissen, um was es bei einem Konflikt eigentlich geht, ist er bereits fast gelöst.“ (:69)
  • „Wenn sie den Dienst der Versöhnung tun, arbeiten Führungskräfte mit Jesus zusammen. Jeder Versöhnung ist in seinem Interesse.“ (:74)
  • „Es gibt vier Arten von Konflikten: 1. Es gibt notwendige Konflikte. 2. Es gibt überflüssige Konflikte. 3. Es gibt lösbare Konflikte. 4. Es gibt unlösbare Konflikte.“ … Die Kunst als Führungskraft besteht nun darin, die Unterscheidung zu treffen und zu entscheiden: Will ich auf den Konflikt eingehen oder nicht?“ (:83)
  • „Kalte Konflikte können nur dann bearbeitet werden, wenn sie in einen heißen Konflikt überführt worden sind.“ (:92)
  • „Achten sie darauf, dass jeder Konflikt ein eindeutiges, klares Ende hat. Bleiben sie so lange dran, bis Sie eine endgültige Lösung gefunden haben, mit der alle Beteiligten zufrieden leben können. (:95)

PDF-Datei: 12.09._Stockmayer_Selig sind die Friedensstifter

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Gute Zitate Kirche/Gemeinde Leitung Mitarbeiterführung

Gutes Zitat Nr. 16: Unterbrechung / Gesegnetes neues Jahr 2014

Keine Zeit hat jeder!Liebe Blogleser,

mit einem – für mich sehr herausfordernden – Zitat von Dietrich Bonhoeffer, aus dem Buch „Gemeinsames Leben (2001)“, Seite 85, wünsche ich euch ein gesegnetes neues Jahr 2014:

Wir müssen bereit werden, uns von Gott unterbrechen zu lassen. Gott wird unsere Wege und Pläne immer wieder, ja täglich durchkreuzen, indem er uns Menschen mit ihren Ansprüchen und Bitten über den Weg schickt. Wir können dann an ihnen vorübergehen, beschäftigt mit den Nichtigkeiten unseres Tages – wie der Priester an dem unter die Räuber Gefallenen vorüberging, vielleicht – in der Bibel lesend. (:85)

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Fragwürdige These: „Ein Leiter muss sich überflüssig machen“

Oft habe ich die These schon gehört: „Als Leiter ist es deine wichtigste Aufgabe dich überflüssig zu machen“. (Mit Leiter meine ich hier immer auch Leiterinnen).
Das hört sich zunächst vielleicht richtig an: Ich fördere so lange Leute, bis andere so gut sind, dass sie meinen Job übernehmen können. Dann kann ich gehen und die neuen Leute können meine Aufgaben übernehmen – aber es ist nicht richtig.

Learn to fly here!Kann ich mich dann um „Wichtigeres“ kümmern, oder wie? (wird so nicht gesagt, aber scheint ja so zu sein, wenn ich gehen kann). Für mich gehört diese Aussage immer mehr in den Bereich der Fabeln.

  • Was ist denn, wenn ein Leiter zum Leiten eingesetzt wurde? Und zwar gerade mit oder wegen seiner Persönlichkeit und Kompetenz. Keiner will, dass er geht. Das gilt im ehrenamtlichen Bereich, wo ein Leiter demokratisch gewählt wurde, aber auch wenn ein Leiter für das Leiten bezahlt wurde. Kein Arbeitgeber stellt doch einen Leiter ein, damit er sich überflüssig macht.
  • Was ist mit dem wichtigen Grundsatz der Stabilität und der Nachhaltigkeit? Es ist doch gut, wenn ein Leiter für längere Zeit Sicherheit und Stabilität ausstrahlt. Es ist doch ungünstig für eine Organisation (oder auch für ein Volk), wenn ständig der Leiter wechselt.
  • Wie soll das für die Person des Leiters aussehen, der ja auch als Mensch, mit vielleicht einer Familie, sichere Rahmenbedingungen braucht? Das ist doch gar nicht lebbar, bzw. nur in einer bestimmten Lebensphase lebbar.
  • Wenn ein Leiter sich überflüssig machen würde, würde er doch auch seine aktuelle eigene Arbeit irgendwie schlecht machen. Leitung hat doch auch was mit Überzeugung zu tun, mit Richtigkeit, mit bestimmter Einflussnahme und Werten. Wen ein Leiter weiß, was er will, will er es auch erreichen. Wenn sein Ziel die Überflüssigkeit ist, dann kann er doch gar nicht seine Werte durchsetzen und seinen Weg verfolgen, von dem er aber überzeugt ist, dass es ein guter Weg für die Organisation, Kirche, oder Partei ist. So schreibt ein Günter Banas in einem Kommentar in der FAZ (10.04.2013), zur Forderung von Parteileuten an Frau Merkel, einen Nachfolger aufzubauen, Folgendes: „Noch nie hat ein Amtsinhaber seinen Nachfolger „aufgebaut“ – und Ämter wie die ihren werden nicht vergeben, sondern wollen erkämpft sein. Noch nie hat ein Kanzler seine Partei auf die Zeit „danach“ vorbereitet. Wie sollte er es auch tun? Seine eigenen Politik konterkarieren? Die CDU-Oberen mögen ihrer Vorsitzenden alles zutrauen. Doch was zu viel ist, ist zu viel.“
  • Okay. Eine Firma, eine Jugendgruppe oder eine Gemeinde sind keine Partei. Ein Leiter, der weiß, dass er geht, muss seinen Nachfolger aufbauen und fördern oder einarbeiten. Außerdem müssen Leute gefördert werden, die irgendwann die Gesamtleitung übernehmen können. Aufbau, Einarbeitung und ordentliche Übergabe sind wichtig für die Nachhaltigkeit einer Arbeit. Das ist wichtig für die Organisation und für das Reich Gottes. Es sei denn, der Gedanke des Erkämpfens, den wir kaum bewusst kennen, ist wichtig. Weil der Sieger auch das Stehvermögen hat, die Größe der Aufgabe zu bewältigen. Aber das gilt nicht für die Gemeinde Jesu.

Was ein Leiter tun muss:

  • Ein Leiter sollte möglichst viele neue Leiter fördern. Er soll dabei Teams aufbauen, kann dadurch neue Arbeitszweige aufbauen, Leiter abgeben oder aussenden oder die Qualität der Leitung in einer Organisation auf allen Ebenen anheben.
  • Wer als christlicher Leiter Eph 4,11f oder 2Tim 2,2 ernst nimmt, der wird immer fördern.
  • Das Ziel eines Leiters sollte sein, die nachfolgende Generation besser auszubilden als die eigene Generation.
  • Wenn ein Leiter eine Organisation verlässt, erstmal egal aus welchen Gründen, dann wird ein guter Leiter einen neuen Nachfolger aufbauen. Oder mehrere Nachfolger aufbauen. Er macht eine gute Übergabe und führt den neuen Leiter in die Organisation ein. Er verlässt bestellt sein Feld.
  • Ein Leiter muss wissen, wann seine Zeit vorbei ist. Und dann muss er sein Feld bestellen und andere einzuführen, vernünftig zu übergeben und vernünftig das Feld zu verlassen.

Aber überflüssig sollte er sich nicht machen. Das kann sogar genau das Gegenteil von „richtig“ sein. Ich habe schon manchmal gedacht: Dieser Leiter geht viel zu früh. Er hat noch nicht stabilisiert. Er hat nur gegründet oder kurz ein Feuer entfacht. Aber er hat noch nicht für Nachhaltigkeit gesorgt. Warum geht er schon?
Oder: Wieso geht der schon? Der hat noch gar keinen stabilen Nachfolger aufgebaut. Natürlich ist das auch manchmal nicht möglich, aber Ziel muss es bleiben. Von Anfang an.

Insofern wird es Zeit, mit dieser Floskel abzuschließen. Ich schlage stattdessen vor: „Ein Leiter muss fördern, fördern, fördern und seine Nachfolge vernünftig regeln.“

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Jugendarbeit Kirche/Gemeinde Leitung Mitarbeiterführung Rezensionen

Rezension: herzblut – Dynamische Jugendarbeit

herzblut - Dynamische Jugendarbeit, Markus Kalbherzblut
Dynamische Jugendarbeit
Wie deine Jugendarbeit Leben verändert
Markus Kalb
4,5 von 5 Punkten  / 136 Seiten

Endlich! Ein Buch über christliche Jugendarbeit, mit evangelikaler Ausrichtung, aus Deutschland. Das wurde auch Zeit, nachdem jahrelang nur Bücher aus Amerika übersetzt wurden. Markus Kalb, Leiter der Wiedenester Jugendarbeit, hat es geschrieben. Er hat den Titel „Herzblut“ gewählt. Ihm geht es laut Cover um „Dynamische Jugendarbeit“, die das Leben von Jugendlichen verändert.

Die Stärke des Buches liegt darin, dass sich Markus auf das innere Zentrum einer christlichen Jugendarbeit konzentriert und den konkreten strategischen Aufbau nur grundsätzlich behandelt. Als Praktiker hätte ich mir hier etwas mehr praktische Tipps gewünscht.
Aber natürlich muss erst das „Innere“ stimmen, bevor „Äußeres“ gemacht wird. Und hier legt Markus richtig los. Man nimmt ihm ab, dass es ihm um das Herz geht. Er schreibt persönlich, aus Erfahrung, jesuszentriert und von da aus – sicher für manche überraschend – wertkonservativ.
Das Buch ist in drei Teile geteilt, die jeweils in Kapitel gegliedert sind: 1. Das Herz des Jugendmitarbeiters (Jesus lieben – Jugendlichen dienen) / 2. Das Herz des Teams (Jesus lieben – Mitarbeiter gewinnen) / 3. Das Herz des Jugendlichen (Jesus lieben – Ihm nachfolgen).

Im 1. Teil geht es Markus um den Mitarbeiter. Er ist immer ein Vorbild: „Du kannst nicht kein Vorbild sein“ (:16). Er liebt zuerst Jesus und von da aus seine Jugendlichen. Markus entfaltet sehr gut den feinen Unterschied zwischen einer programmorientierten und beziehungsorientierten Jugendarbeit (:34f). Der Mitarbeiter lebt aus der Kraft des Heiligen Geistes und hat eine dienende Haltung. Das Ziel des Mitarbeiters ist es, wie Jesus zu werden. Markus gibt dafür konkrete Tipps („immer“ beten, Gedankenfütterung, Bibel lesen, im Moment leben, um ein weiches Herz ringen). Für mich eines der stärksten Kapitel des Buches.
In Teil 2 lenkt Markus dann den Leser auf das Team. Wer Teamarbeit begreift, kann ein Team genießen. Die Zusammenstellung des Teams ist entscheidend. Weiter geht es um die Mitarbeitergewinnung (:60f)  und  die ordentliche Einarbeitung und Einführung von neuen Mitarbeitern.
Dann widmet sich Markus im 3. Teil den Herzen der Jugendlichen. Die Liebe der Jugendlichen zu Jesus ist Ziel der Jugendarbeit. Ab 81f. zeigt Markus krasse Fehlentwicklungen auf, die sich in unsere Szene eingeschlichen haben. Er fordert auf, zum echten Jesus zurückzukehren: „So bauen wir uns unseren Jesus selbst. Der uns besser gefällt. Der aber leider tot ist – denn nur der echte Jesus lebt.“ (:83). Wir brauchen keinen falschen Kuschel-Jesus (:88). Jesus will retten, vor dem Zorn Gottes, weil Gott heilig ist. Ohne Jesus gibt es keine Rettung. Schließlich: „Gott ist nicht gerne zornig. Er will uns nicht vernichten und strafen… Er ist die Liebe, er sucht seine Kinder. Gott der Vater ist es ja, der aus Liebe seinen Sohn gesandt hat.“ (:91) Richtig gute, deutliche und seltene Worte in einem Buch über Jugendarbeit. Dieser Jesus ist es wert, geliebt zu werden. Er steht aber bei Jugendlichen zunächst in Konkurrenz mit Beziehungen & Sex, Geld & Besitz, Leistung & Erfolg, Party & Musik, Religion & Gesetzlichkeit (:92). Jugendliche müssen daher zuerst sich selbst lieben (:94f), weil Gott sie liebt. Sehr gut auch die Ausführungen zu Glaube vs. „Regelion“ (:103f). Auf dem Fundament eines stabilen Glaubens gelingt es Jugendlichen ihren Nächsten und ihre Freunde lieben, sozial aktiv zu sein und schließlich die Ortsgemeinde zu lieben. Letztendlich geht es darum, dass Jugendliche geistlich erwachsen werden.

Ich empfehle, sich das 136-Seiten-Buch „mal eben“ „reinzuziehen“; dann aber über die einzelnen Kapitel im Team zu diskutieren. Markus schreibt über Grundprinzipien der christlichen Jugendarbeit. Die müssen verinnerlicht werden. So wird daraus die richtige Strategie wachsen. Alles mit Herzblut.

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Stanley: In der Gegenwart geerdet und die Zukunft im Blick – Leitungskunst

PodcastAndy Stanley spricht in seinem Leiterschaftspodcast (Andy-Stanley-Ladership-Podcaset), in der Episode vom 03.08.2012 über die Selbstleitungsaufgabe eines Leiters: Grounded Present but Future Focused – In der Gegenwart geerdet und die Zukunft im Blick.

Ich habe die Episode mal frei übersetzt. Ich habe mich auf die maskuline Form beschränkt. Leiterinnen sind aber ausdrücklich mit gemeint:

Leiter sind getrieben von der Zukunft. Sie blicken nach vorne. Sie suchen Ziele, Visionen, Gefahren, … Es ist ihre Passion und gleichzeitig ihre Herausforderung. Denn sie neigen oft dazu, nicht so sehr auf die Gegenwart zu achten.
Ein Leiter muss daher ein Rhythmus kreieren: Nach vorne blicken – und um sich herum blicken: „Looking ahead – looking around“.
Nach vorne zu blicken, ist für einen Leiter nicht das Problem. Aber wie blickt er um sich herum?

Vision: Ein Leiter braucht dafür eine klare, deutliche Vision, wie die Zukunft einer Organisation aussehen sollte. Warum? Ein Leiter will den Fortschritt. Für ihn kann es einfach nicht genug Fortschritt geben und vieles scheint noch nicht erreicht. Hat der Leiter keine klare Vision, kann es für ihn nie genug Fortschritt geben.
Die Klarheit einer Vision macht den Leiter dagegen weise und ruhig. Sie berücksichtigt nämlich den Kontext und die Ressourcen einer Organisation. Sie lässt den Leiter auch umherblicken und erkennen, was schon erreicht wurde und bald erreicht wird. Sie fokussiert ihn, für die Zukunft, aber eben auch für die Gegenwart. Ohne klare Vision für die Gegenwart gibt es keine Befriedigung. Ein Gefühl des Unbehagens kommt auf, weil so viel noch getan werden muss.

Rundblick: Drei Dinge sind – wenn die Vision klar ist – für den Rundblick zu beachten: 1. Gesundheit / 2. Emotionen im Umfeld / 3. Ehrliche Antwort, auf die Frage „Warum tue ich das wirklich?“

1. Beachte deine Gesundheit
Wenn wir unsere Körper vernachlässigen, untergraben wir unsere Zukunft. “Ignore your body and you undermine your own future.” Stanley erwähnt einen Cartoon, in dem ein Doktor den Patienten fragt: Was ist besser für ihre Kalender? Eine Stunde Training pro Tag oder 24h tot am Tag?
Die Herausforderung: Gesundheit ist jetzt. „Right now!“ Und deshalb kann man sie als Leiter schnell ignorieren. Weil er ja immer noch vorne blickt.
Wenn Leiter die Gesundheit vernachlässigen, ist das doch so, als wenn wir zu unserem Partner und zu unseren Kindern sagen würden: „Ich kann mich im Moment nicht um meine Gesundheit kümmern. Ich erwarte aber, dass ihr euch um mich kümmert, wenn ich später krank bin.“

2. Beachte die Emotionen der Leute um dich herum (Umfeld)
Wir wollen doch später nicht Storys von zerbrochen Ehen und vernachlässigten Kindern erzählen. Familie ist nur einmal. Projekte kommen wieder. Events auch. Aber Familie wiederholt sich nicht. Die Kinder werden geboren, wachsen auf, verlassen das Haus, heiraten und bekommen Kinder. Das alles ist nur einmal so da! Nebenbei: Die Kraft, die man bei einem Scheitern im Bereich Familie aufbringen muss, ist so aufreibend.
Herausforderung: Du kannst die Ernte in der Familie nicht so schnell einfahren, wie beim beruflichen Erfolg. Das, was du gesät hast, wird erst Jahre später aufgehen. Jahrzehnte später. Das ist schwer zu verstehen für erfolgsorientierte Leiter und lässt sie oft die Familie vernachlässigen. Leiter müssen hier ein Investment tätigen. Deswegen: Guck nach vorne – Mach den Rundblick!
Leiter müssen hier tun, was zu tun ist und lernen, was zu lernen ist. “Leaders learn what they need to know and order to do, what they need to do.” “Leader know how to get the information they need.” Sie kommen daher in den Rythmus: Looking ahead and looking around. By the way: “There is now substitute for dinner around the table at home.” Aktionen sind cool, aber das ist unersetzbar.

3. Warum tue ich das wirklich?
Warum will ich was wirklich? Wir alle sind Meister der Selbsttäuschung. Vielleicht sind sogar die Leiter am besten in dieser Disziplin. Wir gehen emotional auf eine Sache zu, die in der Zukunft liegt und dann suchen wir eine gute Rechtfertigung dafür. Und wir finden immer eine Rechtfertigung. Aber warum will ich wirklich nach vorne? Warum will ich schon wieder nach vorne? Achte ich dabei auch auf meine Mitmenschen? Oder geht es nur um mein Bedürfnis, des „nach-vorne-wollens“?

Wenn Leiter Vision und Rundblick beachten, bekommen sie einen Rhythmus hin: nach vorne blicken und rundum blicken. Also wird das Leben schöner. Weil die Zukunft im Blick ist, aber die Gegenwart auch erlebt wird.

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Gutes Zitat Nr. 14: Motivation

Motivation, Feuer

„Nicht das Strohfeuer der beruflichen Herausforderung, die mich wie ein Kick motiviert, suche ich. Nicht das betörende Fieber, das mich erfüllt, wenn ein neues Projekt ansteht, sondern deine ewige Glut lasse mich zu dem werden, als den du mich siehst.“

Auszug aus einem Gebet für Manager in: Daniel Zindel, Geistesgegenwärtig führen 2009: 51.