„Der Mensch ist Herr von Gnaden und soll seine Herrschaft in Verantwortung gegen den ausüben, der Herr von Wesen ist. Dadurch wird die Herrschaft zum Gehorsam, zum Dienst.“
Romana Guardini, zitiert in einem unserer letzten Gottesdienste
Kategorie: Mitarbeiterführung
Hier ein interessanter Ansatz von Andy Stanley zur symbolischen Leitung, der sicher auch hier und da Beziehungsprobleme mit sich bringt. Ich denke, er ist nur in sehr großen Arbeiten konsequent lebbar. Aber in Ansätzen ist er auch auf kleinere Kontexte übertragbar.
Ich habe die im Englischen mitgedachte weibliche Form von leader bei der Übertragung nicht berücksichtigt. Es ist eine freie Mitschrift der Podcast-Episode: Accessibility of a leader vom 06.04.2012 vom Andy Stanley Leadership Podcast: https://itunes.apple.com/de/podcast/andy-stanley-leadership-podcast/id290055666?mt=2
“Do for one what you wish you could do for everyone.”
Die Erreichbarkeit des Leiters in einer wachsenden Organisation
In einer wachsenden Kirche oder Organisation steht der Leiter vor der Herausforderung, die Erreichbarkeit seiner Person zu managen.
In kleinen Organisationen ist der Leiter für alle erreichbar. Wird die Organisation größer, kann er nicht mehr für alle erreichbar sein. Kommt ein Leiter zu dieser Erkenntnis, muss er das System seiner Erreichbarkeit umstellen. Das kann sehr emotional sein, weil der Leiter Menschen sagen muss, dass er jetzt nicht mehr so stark oder sogar gar nicht mehr für sie erreichbar ist.
Der Leiter steht also in der unlösbaren Spannung zwischen dem Wunsch nach maximaler Erreichbarkeit und der Überforderung aufgrund von zu viel Erreichbarkeit. Er hat auch Bedarf nach mehr Zeit für wenige und tiefe Beziehungen. Will der Leiter nämlich für alle erreichbar sein, ist er eigentlich für keinen mehr richtig erreichbar, weil er keine Zeit mehr hat.
Gleichzeitig erreichen den Leiter aufgrund der Medien rund um die Uhr Informationen aus aller Welt und aus allen Szenen. Jeder Leiter muss also auch entscheiden, wie viel und welche Informationen er bekommen will. Die Spannung liegt hier zwischen dem Extrem alle Infos abzuschalten und wichtiges zu verpassen oder alle Information zuzulassen und den Kopf voll zu haben. Diese Spannung muss der Leiter managen.
Um die Erreichbarkeit in der Gemeinde von Andy Stanley zu managen, gibt es ein Motto in der Leiterschaft: “Do for one what you wish you could do for everyone.”
Er nennt das „symbolic leadership“ – symbolische Leiterschaft. Stanley sagt, dass diese Art des Umgangs von Leitern mit Menschen nicht fair ist. Aber das Leben ist nun mal nicht fair. Stanley sieht den Fairness-Gedanken aus der kindlichen Bonbonverteilung zu stark ins Erwachsenenalter übertragen. Man kann nicht alle gleich behandeln. Wenn ich diesen Anspruch habe, dann bin ich gelähmt und mache gar nichts mehr.
Dieser Wahlspruch erlaubt es Leitern involviert zu sein, aber eben nicht in allem. Für Pastoren ist das eine sehr schmerzhafte Erkenntnis. Der Pastor kann also nicht mehr alle Trauungen machen oder alle Beerdigungen. Aber er kann eine oder zwei machen. Er kann nicht alle Paare seelsorgerlich begleiten, aber ein Paar. Er kann nicht alle coachen, aber eben einige Personen. Diese Leute sind handverlesen. So bleibt der Leiter involviert. Aber der Leiter wird somit auch Leute enttäuschen. Das System ist nicht fair. “Dont`t try to be fair. Just make sure you stay engaged.”
Letztlich ist die Frage: Will der Leiter weniger Zeit mit vielen Leuten verbringen oder viel Zeit mit wenigen Leuten, die er aber stärker prägen kann.
Stanley gibt dann drei Tipps, um das Motto zu leben:
1. „Go deep rather than wide“ – Geh lieber in die Tiefe statt in die Breite, wenn du prägen willst.
2. „Go longterm rather than shortteam“ – Geh lieber die Langstrecke als die Kurzstrecke, um zu prägen. Auch in der Seelsorge.
3. „Give time not just money“ – Zeit ist das wertvollste, was ein Leiter hat. Wenn er diese Zeit mit Einzelnen teilt, ist das oft wertvoller als Geld.
Wenn man das Motto in einer Organisation lebt, entspannt das die Mitarbeiter. Es gibt den Mitarbeitern die Erlaubnis „Nein“ zu sagen. Es vermeidet gleichzeitig, dass Leute ganz aussteigen und den Kontakt zur Basis verlieren. Und gleichzeitig vermeidet es, dass Leute überall mitmischen und sich überfordern.
Laut Stanley ist die Wirkung in einer Organisation, die diesen Wert verinnerlicht hat, erstaunlich, weil die Mitarbeiter nicht mehr auf totale Fairness fokussiert sind, sondern auf Engagement. Es erlaubt mir zu entscheiden, wer meine Zeit bekommt. Ich brauche mich nicht zu entschuldigen, wenn ich meine Zeit individuell verteile. Ich tue etwas für einen, was ich gerne für alle machen möchte.
Von diesem Grundsatz profitieren letztlich die ganze Organisation und alle Menschen, die dazu gehören.
Stanley verdeutlicht das mit einer Geschichte von seinem Vater. Sein Vater wollte studieren. Er traf einen Pastor. Dieser Pastor investierte in den Vater und finanzierte ihm das Studium. Das hat er nicht für jeden getan. Aber in diesem Fall für den Vater von Andy. Und diesem einen Menschen hat es die Ausbildung ermöglicht. Dieser Pastor hat verstanden: “I can´t do it for everyone, but I can do it for one.” Der Pastor ging tief, ging lang, er gab Zeit und Geld.
Stanley hofft: „If everyone did for one what they which they could do for everyone, ultimately that can impact the entire world.”
übertragen von Veit Claesberg, Juni 2013
Souveräne oder unsouveräne Leitung – Checkliste von Phil Cooke
Unter http://www.churchplants.com/articles/3578-are-you-a-strong-or-a-weak-leader.htm findet man folgenden Artikel von Phil Cooke. Er hat eine Checkliste für starke oder schwache Leiterschaft erstellt.
Ich finde, sie zeigt kurz und bündig auf, was souveräne von unsouveräne Leiterschaft unterscheidet. Aber es sind natürlich Thesen, über die man diskutieren kann. These 8 zum Beispiel, kann ich nicht nachvollziehen. Und auch These 6 im zweiten Teil, finde ich zu schwarz/weiß, weil es den „Chemie-Faktor“ zwischen Menschen ausklammert.
Ich habe sie hier mal frei übersetzt:
Ein/e Leiter/in wirkt souverän, wenn er oder sie:
1. … die Meinungen seine Leute hört und wertschätzt.
2. … eine transparente Struktur lebt, die nichts versteckt. Ein schwacher Leiter möchte Informationen kontrollieren. Ein starker Leiter teilt Informationen.
3. … Räume schafft, in denen alle Mitarbeiter ihre Ideen und Vorschläge einfach und schnell einbringen können. Kreative Unternehmen sind partizipative Unternehmen. Man weiß nie, ob die nächste Idee aus der kleinsten Abteilung nicht die Idee ist, die das Unternehmen rettet.
4. … Menschen Freiheit zum Wachstum gibt. Nur sichere Leiter können andere freisetzen.
5. … versteht, dass echte Leiterschaft Einfluss bedeutet. Du bist kein Leiter, weil du Leuten befiehlst, dir zu folgen. Du bist ein echter Leiter, wenn Leute dir folgen wollen.
6. … versteht, dass Aktivität nicht notwendigerweise echte Leistung ist.
7. … herabsteigt, beim Aufsteigen. Je höher er aufsteigt, desto mehr muss er sich anderen Menschen zuwenden.
8. … sich nicht andauernd bei Leuten entschuldigt, weil er nämlich weiß, wie er sich und sein Verhalten zu kontrollieren hat. Ein Leiter ist das Gesicht des Unternehmens. In seinem persönlichen Leben kann er es sich leisten, auch mal zu streiten und in den Konflikt zu ziehen. Aber nicht im Geschäftsleben. Du kannst nicht gewinnen, wenn du deine Mitarbeiter oder Zulieferer demütigst.
9. … nicht befürchtet, sich mit Leuten zu umgeben, die schlauer, mehr begabt oder besser talentiert sind als er.
Ein/e Leiter/in wirkt dagegen unsouverän, wenn er oder sie:
1. … die Kontrolle über alles haben will. Das riecht nach Unsicherheit.
2. … nicht auf die Mitarbeiter hört. Das schafft Groll.
3. … Mitarbeiter in peinliche und umständliche Situationen bringt.
4. … es Mitarbeitern nicht erlaubt, neue Idee hervorzubringen und auszuprobieren.
5. … Angst vor Veränderung hat.
6. … eher Mitarbeiter aufgrund von Freundschaft und Loyalität auswählt, als aufgrund von Fachwissen.
Nowottka, Dietmar, Ehre, wem Ehre gebührt, Oncken: Kassel 2010
Erfolgreich Ehrenamtliche leiten
4 von 5 Punkten
Ein Buch, das ich mit Gewinn gelesen habe. Der Titel suggeriert, dass es für Hauptberufliche Mitarbeiter in Gemeinden ist. Dem ist aber nicht so. Ich betrachte es als ein Buch für Leiter, die mit ehrenamtlichen Teams arbeiten, auch wenn sie selber ehrenamtlich als Teamleiter tätig sind.
Im 1. Teil geht Nowottka auf das Ehrenamt in Deutschland ein und auf die Erwartungen, die die über 23 Millionen ehrenamtlich tätigen Deutschen haben.
Im 2. Teil wendet er das Thema auf die Leitung von Organisationen an, was ihm sehr gut gelingt.
Teil 1: Nowottka bezeichnet die Motivation zum Ehrenamt so: Spaß haben, mit sympathischen Menschen anderen zu helfen. Die Motivation liegt also nicht mehr nur bei der Tugend des Ehrenamtlichen (Dienstbereitschaft). Wer ehrenamtlich mitarbeitet, hat konkrete Erwartungen an die Organisation, der er dient und das ist eng verknüpft mit den organisatorischen Rahmenbedingungen und somit auch mit der Leitungskompetenz der Verantwortlichen (:10). Davon hängt es ab, ob und wo sich jemand ehrenamtlich investiert.
N. bezieht sich im Folgenden auf verschiedenen Studien und macht die Jugendlichen zwischen 14-24 Jahren als eine der aktivsten Gruppen mit dem stärksten Engagementpotential aus (:15f), weil es ihnen hervorragende Lern- und Erfahrungschancen bietet.
Die drei stärksten Motive: Gesellschaft im Kleinen mitgestalten / mit anderen Menschen zusammenkommen / sich für eine Aufgabe zur Verfügung zu stellen, die gemacht werden muss.
Die drei stärksten Erwartungen: Spaß / sympathische Menschen treffen (Beziehungen) / helfen dürfen.
Es geht also nicht um Geld, aber es ist darf auch nicht umsonst sein, wenn man sich einsetzt (:22f). Wir können also sagen, erfüllte Erwartungen sind der Lohn der Ehrenamtlichen (:22) … Ehrenamtliche Arbeit ist nicht selbstlos, sondern ein Tauschgeschäft. Die Währung mit der hier gezahlt wird, ist eben nicht der Euro, sondern Freude, Beziehungen und Sinn (:22). Neben dem Spaß bezeichnet N. den Beziehungsfaktor als möglicherweise wichtigstes Engagementskriterium, vor allen Dingen, was die Dauer ausmacht (:25).
Interessant ist auch folgende Aussage, die dem Motiv „anderen Menschen helfen“ entgegenkommt: Eine Gemeinde muss als Organisation eine gewisse Unfertigkeit als Spannung aushalten. Sie ist eben kein Hochglanzunternehmen, sondern immer ein Stück unfertig und darauf angewiesen, dass Menschen einen Sinn und Nutzen darin erkennen, an dieser Unfertigkeit mitzuarbeiten. Perfektion macht Ehrenamtlichkeit überflüssig (:26).
Ehrenamtliche Tätigkeit hat heute etwas mit Selbstverwirklichung zu tun (:20f). Es kommt bei der Ausübung auch auf die persönliche „biographische Passung“ an, wozu auch immer die aktuellen Lebensumstände gehören. Zusammenfassend schreibt er zu dem Thema: Wir haben es also mit einer neuen Entwicklung und einem neuen Typ von Ehrenamt zu tun. Ehrenamt zu fordern und zu fördern, heißt dann aber, sich auf diesen Typ einzustellen.
Bei allem sieht N. das Ehrenamt als natürliche Wesensäußerung eines verantwortlichen Menschen, der sich für andere einsetzen will (: 28).
Teil 2: Die Aufgabe der Leitenden ist es also, auf die Rahmenbedingungen zu achten, die Ehrenamtliche fördern. Hierin haben sie eine große Verantwortung (:29). Wir müssen uns bewusst machen, dass eine systematische und professionelle Personalentwicklung nicht nur für angestellte Mitarbeiter wichtig ist, sondern ebenso für ehrenamtliche. Vernachlässigen wir es, verlieren wir unser wichtigstes Gut, die Mitarbeiter.
Innerhalb des Buches beginnt jetzt der Exkurs zum Thema Leitung. Leitung erfüllt die Bedürfnisse einer Gruppe. Super finde ich die Zusammenfassung von bedürfnisorientierter Leitung auf Seite 36, die man natürlich nicht überzeichnen sollte.
- Durch Leitung werden soziale Grundbedürfnisse von Individuen und Gruppen erfüllt.
- Leitung stellt demnach eine lebenswichtige Ressource für ein soziales System dar.
Jede Gruppe verfügt über Leitungsstrukturen, – personen und -aufträge, auch wenn es dazu keine bewussten Vereinbarungen gibt. - Nicht oder unzureichend zu leiten, bedeutet, Bedürfnisse nicht zu erfüllen, mit der Folge, dass der entstehende Hunger woanders gestillt wird (zum Beispiel durch informelle Führungsfiguren).
- Insofern ist Leitung ein Dienst an den Bedürfnissen der Menschen und des Systems, das wir gerade bilden.
- Leitung soll helfen, dieses System lebens- und entwicklungsfähig zu erhalten.
- Es gibt keinen allgemein gültigen Leitungsstil, den man auf alle Führungssituationen übertragen könnte. Leitung ist eingebunden in den organisatorischen und sozialen Kontext, in der sie stattfindet.
- Daraus folgt, dass Leitung sich zuerst mit den Bedürfnissen des Systems und seiner Mitglieder auseinandersetzen muss.
Er macht für eine Leitung vier Kompetenzbereiche aus: Sozialkompetenz, Systemkompetenz, Persönlichkeitskompetenz und Handlungskompetenz (: 41). Besonders in Kirchen wird zu Recht Wert auf die Sozialkompetenz gelegt. „Ehrenamtliche leiden aber oft an der Unstrukturiertheit, Ziel- und Strategielosigkeit solcher Organisationen. Hier wäre die Systemkompetenz gefordert, …“ (:40). N. mahnt an, keines der Bedürfnisse zu vernachlässigen.
Im Team ist es gut auszumachen, wer in welcher Kompetenz am stärksten ist und Aufgaben entsprechend zu verteilen (:45 – Abbildung 7). Er erklärt dann die einzelnen Kompetenzen:
Systemkompetenz: hier nimmt man das ganze System im Blick. Dieses System muss gut laufen, weil Menschen damit und darin leben. Arbeit mit Menschen kann nur gelingen, wenn sie kontextuell begriffen wird, also in Bezug zu dem System, in dem sie stattfindet … Strukturen sind eine Voraussetzung, damit sich Leben entfalten kann … Insofern kann man Leitungskräfte auch als „soziale Architekten“ bezeichnen, die in der Lage sein müssen, die strukturellen Voraussetzungen ihrer Organisation und ihre soziale Statik berechnen zu können (:47). Hilfreich ist auch das Schaubild 8 auf Seite 49 zur Organisationsentwicklung.
Sozialkompetenz: Sie beschreibt die kommunikativen Fähigkeiten einer Person, die Arbeitsbeziehungen zwischen den Menschen in einer Organisation gut zu gestalten. Interessant hier seine Aussage: Die Herausforderung zu einer produktiven Beziehungsgestaltung liegt nicht im Überwinden von Distanz, sondern im Umgang mit Nähe und manchmal auch zu viel Erwartungen aneinander (:54). Er schläft dafür das 4C Modell vor: Contact, Content, Context, Contract (:57f).
Handlungskompetenz: Das ist die Fähigkeit, Aufgaben zu definieren, sie zu organisieren und für ihre Erledigung zu sorgen, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Am besten durch Informieren Diskutieren und Entscheiden.
Persönlichkeitskompetenz: Menschen orientieren sich an Menschen. Motivation entsteht im Kontakt … Persönlichkeiten, nicht Prinzipien bringen die Zeit in Bewegung (:72). Dazu gehören meine Geschichte, meine Potenziale, mein Wesen und mein Stil. Persönlichkeitskompetenz zeigt sich darin, wie ich alles das authentisch zur Geltung bringe und damit zu meiner Ausstrahlung und meiner Wirkung komme (:76).
Hilfreich für Leiter und Leitungsteams dann die Checklisten zu den Kompetenzen auf 77f. Alle Kompetenzen sollten vorhanden sein. Einseitige Übersättigung einzelnen Kompetenzen sind zu vermeiden (:79f). So reagieren manche Manager nahezu allergisch darauf, wenn es im Ehrenamt genauso ziel- und leistungsorientiert zugehen soll, wie in ihrem Berufsalltag (:83).
Das Entscheidende der Führung ist ihre aktivierende Qualität (Schmidtbauer 2004). Wer Menschen führt, bringt sie in Bewegung, etwas zu tun, was sie ohne diese Führung nicht getan hätten (:84) Diese Aktivierung erreichen ausgewogene und integrative Führungskräfte (und auch Teams) langfristig am besten.
Dann geht er noch auf die Situation ein, wenn Haupt- und Ehrenamtliche miteinander arbeiten und benennt typische Schnittstellenprobleme (:85f).
- Sinngebung ist einer der stärksten Motivationen (:53).
- Wen ich sehe, dem verleihe ich Ansehen (:58).
- Eine Vision ist die emotionale und Sinn gebende Dimension eines Ziels (:68).
- Visionen dürfen emotional sein, unscharf und ungefähr (:68).
Bigger, Leo, Erfolgreich leiten
Wie man Mitarbeiter gewinnen und fördern kann, Zürich: icf 2008
3,5 von 5 Punkten
Leo Bigger, Gründer und Leiter von icf Zürich, hat ein Grundlagenbuch über Leitung im christlichen Bereich geschrieben. Das Buch fasst auf ca. 270 Seiten das Wesentliche zum Thema Leitung und Führung zusammen. Es gibt einen Überblick über die Motivation, die Haltung und die Aufgaben eines Leiters.
Im icf-eigenen Style ist es eine Art Arbeitsbuch geworden, dass den Leser nach jedem Unterkapitel (davon gibt es 32) auffordert zu reflektieren, nachzudenken und sich Notizen zu machen.
Leo Bigger schreibt das Buch aus seiner persönlichen Sicht und verarbeitet seine Erfahrungen als Leiter. Das macht das Buch sympathisch.
Gleichzeitig geht es natürlich nicht sehr in die Tiefe. Das hat Vor- und Nachteile. Wer einen schnellen Überblick will, der ist mit dem Buch gut beraten. Wer es nutzbar machen will, sollte sich weitere Lektüre besorgen oder eben die Reflektionsaufgaben machen. Doch dann braucht es wahrscheinlich sehr viel Zeit, um das Buch zu lesen. Hier stelle ich mir die Frage, wer wirklich bereit ist, nach je 5-8 schnell gelesenen Seiten eine Reflektion zu starten. Ich persönlich kann mir das nicht vorstellen.
Zum Inhalt: Bigger hat sein Buch in acht Kapitel eingeteilt und schreibt viel davon, wie er persönlich Leitung lebt. Das macht das Buch lebendig. Dazwischen hat er immer markante Zitate von bedeutenden Personen über Leitung markant platziert. Im ersten Kapitel geht es um den Traum eines Leiters. Kapitel 2 beleuchtet die Kosten, die ein Leiter für seine Aufgabe zahlen muss. Kapitel 3 beleuchtet die Vorbildfunktion eines Leiters. Multiplikation als Aufgabe von Leitern erklärt Kapitel 4 (besonders stark Seite 107-111 und 114-118). Dass jeder Leiter ein Team braucht, macht Bigger in Kapitel 5 deutlich, um in Kapitel 6 die Mitarbeiterförderung (Coaching) zu empfehlen. Kapitel 7 und 8 mit den Themen Selbstcoaching und Life-Balance runden das Buch ab.
Ich konnte das Buch leider nicht bei amazon finden. Aber man kann es natürlich direkt bei icf bestellen. Der Preis von € 16,95 mit einfachem Paperback-Einband ist nicht gerade günstig.
Hier noch einige Zitate, die mich angesprochen haben:
- „Wir können erst dann unsere persönliche Vision wirksam kommunizieren, wenn wir unseren Freunden, Familie, Familienangehörigen und Menschen, die vielleicht daran mitwirken wollen, fest in die Augen schauen und sagen können: >Ich werde mein Leben dafür einsetzen, dass diese Vision Wirklichkeit wird. Es wäre schön, wenn du mir dabei hilfst. Aber wenn nicht, werde ich trotzdem das tun, wozu Gott mich berufen hat. Ich werde diese Vision umsetzen.<“ (:73)
- „Menschen, die mit ihrem Leben zeigen, was es heißt, anderen Menschen zu dienen, können wie der Apostel Paulus andere herausfordern: >Folgt meinem Beispiel, so wie ich Christus folge.<“ (:74)
- „Wer sich für einen Leiter hält, obwohl im keiner folgt, geht nur spazieren.“ (:75)
- „Wir brauchen nichts zu beweisen, denn wir suchen nicht nach Selbstbestätigung. Wir haben nichts zu verlieren, denn wir ringen nicht um Ansehen oder Beliebtheit. Wir haben nichts zu verbergen, denn wir treiben kein Spiel, sondern sind ehrlich (:77).
- „Lass dir den Sieg nicht in den Kopf steigen und die Niederlage nicht in dein Herz sinken.“ (:88)
- „Das Organigramm musste so groß sein, damit erkennbar wurde, dass wir es ohne Multiplikation nicht schaffen würden.“ (:107)
- „Wir müssen nach Menschen Ausschau halten, die sich leidenschaftlich mit ihren Fähigkeiten für Gott einsetzen wollen. Solche Menschen sind überall zu finden. Leider sind sie noch nie herausgefordert worden, ihr Leben für etwas Großartiges einzusetzen.“ (:108)
- „Es ist die göttliche Bestimmung für uns Menschen, mit unserem Leben etwas zu bewegen. Und die Kirche und das Reich Gottes sind das größte Abenteuer, das es je geben wird.“ (:110)
- „Umfallen ist menschlich. Liegen bleiben ist teuflisch, Aufstehen ist göttlich.“ (:124)
- Zur Mitarbeit: „Sei was du bist, aber sei es ganz.“ (Martin Luther zitiert auf: 125)
- „Ich investiere viel Zeit in wenige Leute und wenig Zeit in viele Leute.“ (:132)
- „Entscheiden ist nicht, wie hart, sondern wie weise ich arbeite.“ (:133)
- Zur Mitarbeitergewinnung: „Für mich kommen Charakter, Chemie und Charisma vor Begabung. Wenn die ersten drei Punkte stimmen, hat man ein starkes Fundament für sein Team. Danach ist es aber wichtig, dass jeder hart an seinen Fähigkeiten arbeitet…“ (:140)
- Zur Struktur: „Keep it simple! Und >Verzichte auf alles Überflüssige, um das Maximum zu erreichen! >Reduce to the max!“ (:145)
- Zur Teamkultur: „Wenn etwas Gutes entsteht, gibt es dafür Gründe. Es geschieht nichts zufällig. Eine gute Kultur wird von jemandem geplant und bestimmt. Überlege dir, wie die Kultur in deinem Team aussehen soll.“ (:147)
- „Erfolg ist meist das Ergebnis von Entschlossenheit.“ (G. Allen zitiert:145)
- Zum Selbstcoaching: „Ich bin das Problem. Und gleichzeitig bin ich die einzige Person, die ich uneingeschränkt verändern kann.“ (:202)
- Zur Life-Balance: „Am Ende eines langen Tages gehe ich in die Kapelle und bete. Ich sage zu Gott: >Das war es für heute, ich habe alles erledigt. Aber jetzt mal unter uns; gehört diese Diozöse mir oder dir?< Gott fragt mich dann zurück: >Was denkst du?< Ich antworte: >Dir würde ich sagen<. >Du hast Recht<, antwortet Gott, >sie gehört mir<. Also sage ich: >Nun gut, Gott, dann ist es jetzt an der Zeit, dass du Verantwortung übernimmst und das Ruder für diese Diözese in die Hand nimmst. Ich gehe jetzt nämlich schlafen.“ (Kardinal Danneels zitiert:250)
- Zur Life-Balance: „Wie erholt und fit ich bin, kann ich immer daran messen, welche gedanklichen Kapazitäten ich noch habe, um meinen freien Tag zu planen und zu genießen. Erlebe deinen freien Tag mit der gleichen Leidenschaft, mit der du dich für Gott einsetzt. Wenn du das nicht tust, lebst du nicht ausgewogen.“ (:256)