Gedankensplitter: Inspiration statt Vergleich

Im Rahmen meines überörtlichen und gemeindlichen Dienstes bin ich immer wieder in eine gedankliche Falle getappt, bzw. tappe manchmal noch rein. Ich habe angefangen meine Arbeit im Reich Gottes zu vergleichen. Diese Vergleichen wurde dadurch ausgelöst, dass ich beobachtet habe, was andere machen, wie andere so ankommen oder was andere erreichen.
Manchmal habe ich auch bewusst Inspiration gesucht und mir andere Jugendarbeiten oder Gemeindearbeiten angesehen, um von ihnen zu lernen. Und dabei bin ich auch immer wieder ins Vergleichen gekommen.
Manchmal wurde ich auch auf andere Arbeiten hingewiesen, dann mit der Aufforderung, dass wir das bei uns doch auch so machen müssten.

Vergleich ist aber keine Lösung. Der Vergleich macht mich entweder stolz und hochmütig, weil ich mich besser fühle, weil es bei mir besser läuft, eine Arbeit besser ist oder ich Dinge im Griff habe, die andere nicht im Griff haben.
Oder aber er macht mich fertig, weil ich denke, dass ich es nicht hinbekomme, die anderen viel besser sind und es bei mir oder auf meiner Arbeit einfach nicht klappt. Es hat bei mir sogar manchmal dazu geführt, dass ich ein wenig neidisch wurde.

Natürlich gibt es auch ein gesundes Vergleichsdenken, in dem man sich an einem Maßstab misst. Dieser Maßstab wären objektive Kriterien, wie das Vorhandensein einer Vision, die zu Grunde liegende Theologie, vorhandene Ressourcen oder eine klare Strategie. Die ist aber im Bereich der Gemeinde- und Jugendarbeit nur schwer nachvollziehbar, weil der gesellschaftliche Rahmen, der gemeindliche Rahmen und auch die Ressourcen dafür genau verglichen werden müssten: jede Gemeinde ist anders, jeder Ort ist anders, jedes Land ist anders. Oft wird nur auf Zahlen und Größe geschaut, aber wenn man das tut, also Wachstum als Maßstab zugrunde legt, müsste man fairerweise auch den “Markt” genau untersuchen. Tut man das, dann könnte man seine Arbeit einigermaßen sinnvoll vergleichen und tatsächlich überlegen, was man verbessern könnte.

Ich habe es für mich auf eine Formel gebracht: Inspiration statt Vergleich! Ich will mich gerne von guten Arbeiten im Reich Gottes inspirieren lassen, anregen lassen, anreizen lassen, anfeuern lassen. Dann will ich dort, wo ich hingesandt bin, Dinge umsetzen, die in meine Situation passen.

Dadurch ist es mir gelungen mir alle möglichen und unmöglichen Arbeiten im Reich Gottes anzusehen. Ich lasse mich gerne inspirieren. Ich will mich aber nicht vergleichen.

Event- und Projektmanagement / Unterrichtsskript online

glorytogodEvents, Projekte und die Linie managen – zur Ehre Gottes:

So lautete der Titel meines Unterrichtsfaches an der BTA Wiedenest bis 2014.

Jetzt veröffentliche ich hier das Hörerskript, die Anlagen dazu (Passwort benötigt), sowie das Lehrerskript (ebenfalls Passwort benötigt).
Event- und Projektmanagement ist eine Disziplin die m.E. in der theologischen Ausbildung noch nicht richtig entdeckt wurde. Umso mehr hat es mich gefreut das Fach seit Schuljahr 2008/2009 an der BTA unterrichten zu dürfen. Es war zunächst ein Wahlfplichtfach und soll wohl in Zukunft Pflichtfach für die dreijährige Ausbildung werden.

„Ich erinnere mich an keine Veranstaltung, die nicht auch ein Event gewesen wäre – die anderen habe ich alle vergessen.“
(Holzbaur 2005:Vorwort)

Hier die Gliederung im Skript:
1. Einführung: Linie, Projekt, Event
1.1. Die Linie
1.2. Das Projekt
1.2.1. Ein Projekt im Rahmen der Gemeindearbeit – Kennzeichen
1.2.2. Vorteile der Projektarbeit
1.2.3. Welche Projekte gibt es im Rahmen der Gemeinde- und Jugendarbeit?
1.3. Das Event
1.3.1. Unterscheidung Veranstaltung vs. Event
1.3.2. Besondere Vorbereitungen bei Events
1.3.3. Vorteile, die Events haben
1.3.4. Welche Events gibt es im Rahmen der Gemeinde- und Jugendarbeit?
Exkurs: Linienmanagement: Programmorganisation, Programme, Reihen, Eventgottesdienste
A. Planen mit Hilfe von ToDo-Listen
B. Vorteile guter Planung und Organisation
C. Strategische Programmplanung in der Linie der Gemeinde-Jugendarbeit
1. Jahresplanung
2. Quartalsplanung
3. Thematische Planung
4. Stundenplanung/Sonderaktionen
5. Feedback
6. Referentenliste
D. Planen mit der Gruppe
2. Projekte & Events auswählen
2.1. Die Auswahl eines Projektes/Events
2.2. Die Anzahl von Projekten und Events in einer Gemeinde
2.2.1. Projekte ergänzen die Linien
2.2.2. Ein Zuviel an Projekten
2.3. Acht Thesen: Projektorientiertes Arbeiten und die Kirche
3. Grundlagen des Event-Projektmanagements
3.1. Die Planung als A&O des Event/Projektmanagements
3.2. Die Rolle des Projektmanager/Eventmanager
3.3. Das „magische“ Dreieck des Projekt-/Eventmanagements
3.4. Die Projektphasen und Meilensteine in der Planung
4. Gestaltung der Phasen im Event-Projektmanagement
4.1. Die Gestaltung der Startphase
4.1.1. Den Auftrag bekommen und annehmen
4.1.2. Klare Ziel-Beschreibung des Events erstellen
4.1.3. Die Zielgruppe definieren
4.1.4. Veranstaltungsformat und Didaktik entwickeln
4.1.5. Das „Thematische Konzept“: Beispiele aus der Praxis im christlichen Bereich
4.2. Die Gestaltung der Durchführungsphase
4.2.1. Das Projektbüro/Konferenzbüro
4.2.2. Exkurs: Qualitätsmanagement
4.3. Die Gestaltung der Abschlussphase
5. Pläne für das Eventprojektmanagement
5.1. Projektübersichtsplan
5.2. Der Aktionsplan (mit Organigramm) / MASTERPLAN
5.3. Der Zeitplan
5.4. Der Arbeitspaketplan
5.5. Der Budgetplan
5.6. Der Programmplan
5.7. Pläne für  Öffentlichkeitsarbeit/Marketing/Werbung/Information
5.8. Weitere mögliche, hilfreiche Pläne oder Checklisten
6. Projekt- und Eventteams bilden und leiten
6.1. Das Team gründen
6.2. Die Teamgröße
6.3. Der Teamleiter
6.4. Die Teamwerte
6.5. Die Motivation des Teams
6.6. Konflikte im Team lösen
6.7. Die Stakeholder – nicht im Team, aber am Team
6.8. Exkurs: Die Sitzungsleitung der Teamsitzung
6.8.1. Die Tagesordnung (TO)
6.8.2. Der Raum
6.8.3. Der Besprechungsleiter
6.8.4. Das Protokoll
6.8.5. Gesprächstechniken
7. Das besondere Projekt: Die Freizeit (Anlage)
8. Abschluss
Literaturverzeichnis

Rezension: Ehre, wem Ehre gebührt – Erfolgreich Ehrenamtliche leiten

Nowottka, Dietmar, Ehre, wem Ehre gebührt, Oncken: Kassel 2010
Erfolgreich Ehrenamtliche leiten
4 von 5 Punkten

Ein Buch das ich mit Gewinn gelesen habe. Der Titel suggeriert, dass es für Hauptberufliche Mitarbeiter in Gemeinden ist. Dem ist aber nicht so. Ich betrachte es als ein Buch für Leiter, die mit ehrenamtlichen Teams arbeiten, auch wenn sie selber ehrenamtlich als Teamleiter tätig sind.

Im 1. Teil geht Nowottka auf das Ehrenamt in Deutschland ein und auf die Erwartungen, die die über 23 Millionen ehrenamtlich tätigen Deutschen haben.
Im 2. Teil wendet er das Thema auf die Leitung von Organisationen an, was ihm sehr gut gelingt.

Teil 1: Nowottka bezeichnet die Motivation zum Ehrenamt so: Spaß haben, mit sympatischen Menschen anderen zu helfen. Die Motivation liegt also nicht mehr nur bei der Tugend des Ehrenamtlichen (Dienstbereitschaft). Wer ehrenamtlich mitarbeitet hat konkrete Erwartungen an die Organisation, der er dient und das ist eng verknüpft mit den organisatorischen Rahmenbedingungen und somit auch mit der Leitungskompetenz der Verantwortlichen (:10). Davon hängt es ab, ob und wo sich jemand ehrenamtlich investiert.

N. bezieht sich im Folgenden auf verschiedenen Studien und macht die Jugendlichen zwischen 14-24 als eine der aktivsten Gruppen mit dem stärksten Engagementpotential aus (:15f), weil es ihnen hervorragende Lern- und Erfahrungschancen bietet.

Die drei stärksten Motive: Gesellschaft im Kleinen mitgestalten / mit anderen Menschen zusammenkommen / sich für ein Aufgabe zur Verfügung zu stellen, die gemacht werden muss.
Die drei stärksten Erwartungen: Spaß / sympathische Menschen treffen (Beziehungen) / helfen dürfen.
Es geht also nicht um Geld, aber es ist darf auch nicht umsonst sein, wenn man sich einsetzt
(:22f). Wir können also sagen, erfüllte Erwartungen sind der Lohn der Ehrenamtlichen (:22)… Ehrenamtliche Arbeit ist nicht selbstlos, sondern ein Tauschgeschäft. Die Währung mit der hier gezahlt wird, ist eben nicht der Euro, sondern Freude, Beziehungen und Sinn (:22). Neben dem Spaß bezeichnet N. den Beziehungsfaktor als möglicherweise wichtigstes Engagementskriterium, vor allen Dingen, was die Dauer ausmacht (:25).
Interessant ist auch folgende Aussage, die dem Motiv „anderen Menschen helfen“ entgegen kommt: Eine Gemeinde muss als Organisation eine gewisse Unfertigkeit als Spannung aushalten. Sie ist eben kein Hochglanzunternehmen, sondern immer ein Stück unfertig und darauf angewiesen, dass Menschen einen Sinn und Nutzen darin erkennen, an dieser Unfertigkeit mitzuarbeiten. Perfektion macht Ehrenamtlichkeit überflüssig (:26).

Ehrenamtliche Tätigkeit hat heute etwas mit Selbstverwirklichung zu tun (:20f). Es kommt bei der Ausübung auch auf die persönliche „biographische Passung“ an, wozu auch immer die aktuellen Lebensumstände gehören. Zusammenfassend schreibt er zu dem Thema: Wir haben es also mit einer neuen Entwicklung und einem neuen Typ von Ehrenamt zu tun. Ehrenamt zu fordern und zu fördern, heißt dann aber, sich auf diesen Typ einzustellen.
Bei allem sieht N. das Ehrenamt als natürliche Wesensäußerung eines verantwortlichen Menschen, der sich für andere einsetzen will (: 28).

Teil 2: Die Aufgabe der Leitenden ist es also, auf die Rahmenbedingungen zu achten, die Ehrenamtliche fördern. Hierin haben sie eine große Verantwortung (:29). Wir müssen uns bewusst machen, dass eine systematische und professionelle Personalentwicklung nicht nur für angestellte Mitarbeiter wichtig ist, sondern ebenso für ehrenamtliche. Vernachlässigen wir es, verlieren wir unser wichtigstes Gut, die Mitarbeiter.

Innerhalb des Buches beginnt jetzt der Exkurs zum Thema Leitung. Leitung erfüllt die Bedürfnisse einer Gruppe. Super finde ich die Zusammenfassung von bedürfnissorientierter Leitung auf Seite 36, die man natürlich nicht überzeichnen sollte.

  • Durch Leitung werden soziale Grundbedürfnisse von Individuen und Gruppen erfüllt.
  • Leitung stellt demnach eine lebenswichtige Ressource für ein soziales Systeam da.
    Jede Gruppe verfügt über Leitungsstrukturen, – personen und – aufträge, auch wenn es dazu keine bewussten Vereinbarungen gibt.
  • Nicht oder unzureichend zu leiten, bedeutet, Bedürfnisse nicht zu erfüllen, mit der Folge, dass der entstehende Hunger woanders gestillt wird (zum Beispiel durch informelle Führungsfiguren).
  • Insofern ist Leitung ein Dienst an den Bedürfnissen der Menschen und des Systems, das wir gerade bilden.
  • Leitung soll helfen, dieses System lebens- und entwicklungsfähig zu erhalten.
  • Es gibt keinen allgemein gültigen Leitungsstil, den man auf alle Führungssituationen übertragen könnte. Leitung ist eingebunden in den organisatorischen und sozialen Kontext, in der sie stattfindet.
  • Daraus folgt, dass Leitung sich zuerst mit den Bedürfnissen des Systems und seiner Mitglieder auseinander setzen muss.

Er macht für eine Leitung vier Kompetenzbereiche aus: Sozialkompetenz, Systemkompetenz, Persönlichkeitskompetenz und Handlungskompetenz (: 41). Besonders in Kirchen wird zu Recht Wert auf die Sozialkompetenz gelegt. Ehrenamtliche leiden aber oft an der Unstrukturiertheit, Ziel- und Strategielosigkeit solcher Organisationen. Hier wäre die Systemkompetenz gefordert,…“ (:40). N. mahnt an, keines der Bedürfnisse zu vernachlässigen.
Im Team ist es gut auszumachen, wer in welcher Kompetenz am stärksten ist und Aufgaben entsprechend zu verteilen (:45 – Abbildung 7). Er erklärt dann die einzelnen Kompetenzen:
Systemkompetenz:
hier nimmt man das ganze System im Blick. Dieses System muss gut laufen, weil Menschen damit und darin leben. Arbeit mit Menschen kann nur gelingen, wenn sie kontextuell begriffen wird, also in Bezug zu dem System, in dem sie stattfindet…. Strukturen sind eine Voraussetzung, damit sich Leben entfalten kann…. Insofern kann man Leitungskräfte auch als „soziale Architekten“ bezeichnen, die in der Lage sein müssen, die strukturellen Voraussetzungen ihrer Organisation und ihre soziale Statik berechnen zu können (:47). Hilfreich ist auch das Schaubild 8 auf Seite 49 zur Organisationsentwicklung.
Sozialkompetenz:
Sie beschreibt die kommunikativen Fähigkeiten einer Person, die Arbeitsbeziehungen zwischen den Menschen in einer Organisation gut zu gestalten. Interessant hier seine Aussage: Die Herausforderung zu einer produktiven Beziehungsgestaltung liegt nicht im Überwinden von Distanz, sondern im Umgang mit Nähe und manchmal auch zu viel Erwartungen aneinander (:54). Er schläft dafür das 4C Modell vor: Contact, Content, Context, Contract (:57f).
Handlungskompetenz:
Das ist die Fähigkeit, Aufgaben zu definieren, sie zu organisieren und für ihre Erledigung zu sorgen, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Am besten durch informieren, diskutieren und entscheiden.
Persönlichkeitskompetenz:
Menschen orientieren sich an Menschen. Motivation entsteht im Kontakt…. Persönlichkeiten, nicht Prinzipien bringen die Zeit in Bewegung (:72). Dazu gehören meine Geschichte, meine Potenziale, mein Wesen und mein Stil. Persönlichkeitskompetenz zeigt sich darin, wie ich alles das authentisch zur Geltung bringe und damit zu meiner Ausstrahlung und meiner Wirkung komme (:76).

Hilfreich für Leiter und Leitungsteams dann die Checklisten zu den Kompetenzen auf 77f. Alle Kompetenzen sollten vorhanden sein. Einseitige Übersättigung einzelnen Kompetenzen sind zu vermeiden (:79f). So reagieren manche Manager nahezu allergisch darauf, wenn es im Ehrenamt genauso ziel- und leistungsorientiert zugehen soll, wie in ihrem Berufsalltag (:83).

Das Entscheidende der Führung ist ihre aktivierende Qualtität (Schmidtbauer 2004). Wer Menschen führt, bringt sie in Bewegung, etwas zu tun, was sie ohne diese Führung nicht getan hätten (:84) Diese Aktivierung erreichen ausgewogene und integrative Führungskräfte (und auch Teams) langfristig am besten.

Dann geht er noch auf die Situation ein, wenn Haupt. und Ehrenamtliche miteinander arbeiten und benennt typische Schnittstellenprobleme (:85f).

  • Sinngebung ist einer der stärksten Motivationen (:53).
  • Wen ich sehe, dem verleihe ich Ansehen (:58).
  • Eine Vision ist die emotionale und Sinn gebende Dimension eines Ziels (:68).
  • Visionen dürfen emotional sein, unscharf und ungefähr (:68).

10.01._Nowottka_Ehre wem Ehre gebuehrt