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Mm6: Predigt in der Slum-Church / Vision für einen Kindergarten

Heute haben wir einen Slum in Myanmar besucht. Hier leben ca. 360 Familien (also 1500-2000 Personen). Der Slum besteht seit 20 Jahren. Es gibt in ihm weder Wasser noch Elektrizität. Das Land gehört der Regierung, die es auch jederzeit räumen lassen könnte. Die Gerüche kann man leider nicht schriftlich liefern. Die Menschen sind freundlich und nett.

Die Brethren Churches von Yangon haben hier eine Sonntagschularbeit gestartet, die jeden Samstag stattfindet. Es kommen zurzeit ca. 40-50 Kinder. Aus dieser Arbeit heraus haben die Eltern der Kinder Interesse am christlichen Glauben bekommen. Mittlerweile sind 12 Erwachsene Nachfolger von Jesus. 2008 wurde dann Church gegründet. Eine Familie räumt dafür ihre Hütte frei und so kann dort jeden Sonntag, um 10.00 Uhr, Gottesdienst stattfinden. Am heutigen Sonntag durfte ich hier predigen. Ich habe noch nie an so einem heißen Ort gepredigt. Ich war total nass anschließend. Außerdem habe ich barfuß gepredigt, weil es ja ein Privathaus ist. Da zieht man sich hier die Schuhe aus.

Inhaltlich ging es um Lukas 15,1-7: Die Liebe Gottes. Jesus kommt als Sohn Gottes zu den angeblichen Outsidern dieser Welt. Gott kommt überhaupt durch Jesus in diese Welt. Er sucht die verlorenen Schafe und findet sie. Das bringt uns Menschen Hoffnung – für unser jetziges Leben und für ein ewiges Leben, in dem es kein Leid, keine Armut und keine Not mehr gibt. Wenn Menschen Jesus findet, veranstaltet der Himmel ein Fest.

Die Vision meines Gastgebers ist es hier einen Kindergarten zu beginnen. Viele arme Familien schicken ihre Kinder überhaupt nicht zur Schule, auch wenn es staatliche Schulen gibt. Sie können meist die Versorgung und Anfahrt und weitere Kosten (Schuluniform) nicht aufbringen. Diese Situation bestätigen mir auch Zeitungsartikel. Ein Kindergarten soll hier in Zukunft den Unterschied machen. Den Kindern sollen Lesen, Schreiben und biblische Werte vermittelt werden. Es wäre der erste Kindergarten im Rahmen des Brethren Movements. Allerdings werden dafür ca. 350 USD monatlich benötigt (Raummiete, Anstellung zweier Lehrer, Material). Im Moment ist das erstmal eine riesengroße Vision. „And a vision is at first a prayer.“ Die Gemeinden hier sind zurzeit so arm, dass sie das nicht aufbringen können. Aber dennoch beten sie, dass Gott diese Vision möglich macht – auch heute Morgen wieder in dieser kleinen Slum-Kirche.

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Stanley: In der Gegenwart geerdet und die Zukunft im Blick – Leitungskunst

PodcastAndy Stanley spricht in seinem Leiterschaftspodcast (Andy-Stanley-Ladership-Podcaset), in der Episode vom 03.08.2012 über die Selbstleitungsaufgabe eines Leiters: Grounded Present but Future Focused – In der Gegenwart geerdet und die Zukunft im Blick.

Ich habe die Episode mal frei übersetzt. Ich habe mich auf die maskuline Form beschränkt. Leiterinnen sind aber ausdrücklich mit gemeint:

Leiter sind getrieben von der Zukunft. Sie blicken nach vorne. Sie suchen Ziele, Visionen, Gefahren, … Es ist ihre Passion und gleichzeitig ihre Herausforderung. Denn sie neigen oft dazu, nicht so sehr auf die Gegenwart zu achten.
Ein Leiter muss daher ein Rhythmus kreieren: Nach vorne blicken – und um sich herum blicken: „Looking ahead – looking around“.
Nach vorne zu blicken, ist für einen Leiter nicht das Problem. Aber wie blickt er um sich herum?

Vision: Ein Leiter braucht dafür eine klare, deutliche Vision, wie die Zukunft einer Organisation aussehen sollte. Warum? Ein Leiter will den Fortschritt. Für ihn kann es einfach nicht genug Fortschritt geben und vieles scheint noch nicht erreicht. Hat der Leiter keine klare Vision, kann es für ihn nie genug Fortschritt geben.
Die Klarheit einer Vision macht den Leiter dagegen weise und ruhig. Sie berücksichtigt nämlich den Kontext und die Ressourcen einer Organisation. Sie lässt den Leiter auch umherblicken und erkennen, was schon erreicht wurde und bald erreicht wird. Sie fokussiert ihn, für die Zukunft, aber eben auch für die Gegenwart. Ohne klare Vision für die Gegenwart gibt es keine Befriedigung. Ein Gefühl des Unbehagens kommt auf, weil so viel noch getan werden muss.

Rundblick: Drei Dinge sind – wenn die Vision klar ist – für den Rundblick zu beachten: 1. Gesundheit / 2. Emotionen im Umfeld / 3. Ehrliche Antwort, auf die Frage „Warum tue ich das wirklich?“

1. Beachte deine Gesundheit
Wenn wir unsere Körper vernachlässigen, untergraben wir unsere Zukunft. “Ignore your body and you undermine your own future.” Stanley erwähnt einen Cartoon, in dem ein Doktor den Patienten fragt: Was ist besser für ihre Kalender? Eine Stunde Training pro Tag oder 24h tot am Tag?
Die Herausforderung: Gesundheit ist jetzt. „Right now!“ Und deshalb kann man sie als Leiter schnell ignorieren. Weil er ja immer noch vorne blickt.
Wenn Leiter die Gesundheit vernachlässigen, ist das doch so, als wenn wir zu unserem Partner und zu unseren Kindern sagen würden: „Ich kann mich im Moment nicht um meine Gesundheit kümmern. Ich erwarte aber, dass ihr euch um mich kümmert, wenn ich später krank bin.“

2. Beachte die Emotionen der Leute um dich herum (Umfeld)
Wir wollen doch später nicht Storys von zerbrochen Ehen und vernachlässigten Kindern erzählen. Familie ist nur einmal. Projekte kommen wieder. Events auch. Aber Familie wiederholt sich nicht. Die Kinder werden geboren, wachsen auf, verlassen das Haus, heiraten und bekommen Kinder. Das alles ist nur einmal so da! Nebenbei: Die Kraft, die man bei einem Scheitern im Bereich Familie aufbringen muss, ist so aufreibend.
Herausforderung: Du kannst die Ernte in der Familie nicht so schnell einfahren, wie beim beruflichen Erfolg. Das, was du gesät hast, wird erst Jahre später aufgehen. Jahrzehnte später. Das ist schwer zu verstehen für erfolgsorientierte Leiter und lässt sie oft die Familie vernachlässigen. Leiter müssen hier ein Investment tätigen. Deswegen: Guck nach vorne – Mach den Rundblick!
Leiter müssen hier tun, was zu tun ist und lernen, was zu lernen ist. “Leaders learn what they need to know and order to do, what they need to do.” “Leader know how to get the information they need.” Sie kommen daher in den Rythmus: Looking ahead and looking around. By the way: “There is now substitute for dinner around the table at home.” Aktionen sind cool, aber das ist unersetzbar.

3. Warum tue ich das wirklich?
Warum will ich was wirklich? Wir alle sind Meister der Selbsttäuschung. Vielleicht sind sogar die Leiter am besten in dieser Disziplin. Wir gehen emotional auf eine Sache zu, die in der Zukunft liegt und dann suchen wir eine gute Rechtfertigung dafür. Und wir finden immer eine Rechtfertigung. Aber warum will ich wirklich nach vorne? Warum will ich schon wieder nach vorne? Achte ich dabei auch auf meine Mitmenschen? Oder geht es nur um mein Bedürfnis, des „nach-vorne-wollens“?

Wenn Leiter Vision und Rundblick beachten, bekommen sie einen Rhythmus hin: nach vorne blicken und rundum blicken. Also wird das Leben schöner. Weil die Zukunft im Blick ist, aber die Gegenwart auch erlebt wird.

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Audio Kirche/Gemeinde Leitung Verkündigung/Predigt

Die Vision einer Ortsgemeinde

Eine neue Episode ist auf veitc.de podcast / wiedenest online.

In dieser Predigt wird deutlich, dass eine Ortsgemeinde eine Vision braucht. Auch wenn mal ein ehemaliger Bundeskanzler sagte, dass man dann lieber zum Arzt gehen sollte. Er hatte Unrecht.
Eine Vision richtet eine Gemeinde grundsätzlich aus. Sie hält in Bewegung. Und sie wurzelt in der Vision von Jesus, der diese Welt liebt hat und als Retter gekommen ist.
Die Predigt ist aus dem Jahr 2007. Wir haben diese Vision als EFG Wiedenest bis heute.

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Leitung Rezensionen

Rezension: Die Strategy Safary

Strategy Safary, MintzbergMintzberg, Henry/Ahlstrand, Bruce/Lampel, Joseph, Strategy Safari – Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Frankfurt/Wien: Redline Wirtschaft bei Ueberreuter, 5. Auflage 2004
2,5 von 5 Punkten / 452 Seiten, 39,99€

Jede/r Leiter/in muss sich mit der Strategie beschäftigen. Bei der Beschäftigung kann dieses Buch eine Hilfe sein.

1. Zum Inhalt des Buches
Die Autoren beginnen ihr Buch, indem sie das Feld der Strategieentwicklung als Elefanten darstellen, der von mehreren blinden Menschen an verschiedenen Stellen ertastet wird. So kann jeder zwar ein Teil des Elefanten erfassen, aber nie das ganze Tier. Wir sind die Blinden, und die Strategieentwicklung ist unser Elefant (Mintzberg 2004: 15). Anliegen der Autoren ist es nun, dem Leser einen Blick auf die einzelnen Teile der Strategieentwicklung zu geben, um ihm dann zu ermöglichen, das ganze Tier zu erhaschen. Hilfreich ist, dass zunächst der Begriff „Strategie“ grundsätzlich erläutert wird. Dabei wird deutlich, dass Strategien einerseits Pläne für die Zukunft sind und anderseits Muster, die sich aus der Vergangenheit ergeben (: 23). Folglich kann eine Strategie bewusst geplant werden oder sich evolutionär herausbilden (emergent) (: 26). Strategie kann demnach als Position oder als Perspektive verstanden werden (: 27).

Die Autoren machen insgesamt zehn verschiedene Strategieschulen aus, die sie umfassend beschreiben (Entstehung, Literatur, Vertreter, Prämissen, Schaubilder) und kritisieren (Stärken und Schwächen). Zu nennen sind die:
× Designschule – Strategieentwicklung als konzeptioneller Prozess
× Planungsschule – formaler Prozess
× Positionierungsschule – analytischer Prozess
× Unternehmerschule – visionärer Prozess
× Kognitive Schule – mentaler Prozess
× Lernschule – sich herausbildender Prozess
× Machtschule – Verhandlungsprozess (unterteilt in Mikro- und Makromacht) × Kulturschule – kollektiver Prozess
× Umweltschule – reaktiver Prozess
× Konfigurationsschule – Transformationsprozess

Diese zehn Schulen werden wiederum in drei Richtungen unterteilt: Die ersten drei Schulen sind präskriptiv (vorschreibend), während die nächsten sechs als deskriptiv (beschreibend) gelten. Die letzte Schule versucht die Ansätze zu vereinigen und ist daher integrativ (verbindend).  Die ersten drei Schulen betrachten die Strategie eher als Position oder Perspektive, während die anderen sieben sie eher als Prozess verstehen. Außerdem werden die ersten vier Schulen eher als objektiv und die letzten fünf eher als subjektiv bezeichnet. Als Brücke bezeichnen die Autoren die kognitive Schule (: 177). Die genannten Schulen haben sich in verschiedenen Entwicklungsstadien des strategischen Managements herausgebildet. Einige haben ihren Höhepunkt bereits hinter sich … während andere eben erst entstehen. (: 19). Den Autoren geht es nicht um den neuesten Trend (: 21), sondern um einen umfassenden Überblick über das Forschungsgebiet des strategischen Managements.
Ein Grundanliegen des Buches wird bei der Beschreibung der Lernschule zusammengefasst: Wir freuen uns, wenn der in diesem Buch präsentierte Rahmen den Lesern hilft zu erkennen, dass die neueren Ansätze bestimmte Merkmale der etablierten in sich vereinen (: 247). Hilfreich zum Verständnis des Buches ist die Tabelle 7.1 (: 221), die einen Überblick über beabsichtigte und sich herausbildende Strategien gibt. Bei der Darstellung der letzten Schule, der Konfigurationsschule, beginnen die Autoren damit, die Prämissen der neun vorher aufgeführten Schulen zu verlinken: Jede Schule hat ihre Zeit und ihre Anwendungssituation. Damit unterscheidet sich die Konfigurationsschule von allen anderen in einer wesentlichen Hinsicht: Sie bietet die Möglichkeiten, die Aussagen der anderen Schulen zu integrieren und miteinander in Einklang zu bringen (: 340). Die Ausführungen zu dieser Schule sind insgesamt sehr hilfreich, um das Buch und das Anliegen zu verstehen.
Besonders zu nennen ist hier der Überblick über die verschiedenen Organisationen und ihr Wesen (: 346-348). Das letzte Kapitel erhellt schließlich wie ein Scheinwerfer die Vorangegangenen und macht sie für mich als Leser nutzbar. Dazu trägt das Schaubild 12.1 bei, das die Evolution der zehn Schulen zeitlich einordnet (: 395). Ebenso der hilfreiche Gesamtüberblick der Tabelle 12.1 über alle Schulen (: 396f) und die Tabelle 12.2 in der die Autoren eine Kartierung des Strategiegestaltungsraumes vornehmen (: 414).

2. Persönliche Stellungnahme
Ich bin mit freudiger Erwartung an dieses Buch herangegangen und wurde beim Lesen zunehmend enttäuscht und erst gegen Ende wieder versöhnt.
Besonders die ersten Schulen werden vor allen Dingen negativ kritisiert, was berechtigt sein mag, aber eben keinen Spaß macht, wenn man positiv eingestellt ist und lernen will. Ich empfinde das Buch, als jemand, der aus dem theologischen Sektor kommt, teilweise als schwere Kost, weil es voraussetzt, dass man sich schon mal wissenschaftlich mit dem Thema Strategieerstellung befasst hat. Dennoch konnte ich das meiste und vor allen Dingen das Grundanliegen der Autoren verstehen. Wir benötigen gute Praktiken, keine gefälligen Theorien (:417). Dies ist der Anspruch, den die Autoren im Schlusskapitel selbst erheben. Ich stelle infrage, dass ihnen dies in ihrem Buch gelungen ist. Aussagen wie: Er kann entstehen (gemeint ist der Elefant der Strategieentwicklung), allerdings nicht auf diesen Seiten, sondern nur vor Ihrem inneren Auge (: 392) oder dass man den Elefanten nicht einmal zeigen können oder, dass man vielleicht helfen könne, ihn zu finden (: 392), finde ich unbefriedigend, auch wenn das Grundanliegen des selbstständigen Denkens und Hinterfragens berechtigt ist. Erstaunlich ist, dass in Schaubild 12.3 (: 415) die Konfigurationsschule fehlt. Ist es Absicht, weil sie eigentlich alle Schulen aufgreift? Oder haben die Autoren sie hier schlichtweg vergessen. Auch in der Erklärung zum Schaubild findet sich kein einziger Hinweis auf diese Schule. Dennoch enthält dieses Buch auch nützliche Ansätze und Inspiration für die kirchliche Arbeit. Hier ist besonders die Theorie des Quantensprungs (: 354) zu nennen. Ebenso die Ausführungen über das Veränderungsmanagement (: 366-386), im Zusammenhang mit der Konfigurationsschule, halte ich für die Gemeindearbeit für sehr bedenkenswert. Auch Aussagen der unternehmerischen Schule, wie Wir bauen Reiche auf. Unser Zwang und unsere Besessenheit gelten nicht dem Geldverdienen, sondern dem Aufbau eines Reiches (: 161), sind interessant zu lesen. Des Weiteren können die Ausführungen zum Thema Vision hilfreich für die Gemeindearbeit sein (: 161-168).
Alles in allem also ein Buch, was mich herausgefordert hat. Und Herausforderungen sind das Salz in der Suppe des Lebens.

Veit Claesberg, Oktober 2007/Update September 2012

07.10._Mintzberg_Strategy_Safari (als pdf Dokument)

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Kirche/Gemeinde

Churches in the UK 1: Castlehold Baptist Church in Newport (Isle of Wight)

Castlehold Baptist ChurchIn dieser Mini-Serie schreibe ich über Kirchen, die ich in Großbritannien besucht habe und was ich an ihnen inspirierend finde.

Heute geht es los mit der Castlehold Baptist Church in Newport. Die Gemeinde habe ich zufällig beim Vorbeifahren in Newport (Isle of Wight) entdeckt. Überhaupt ist mir aufgefallen, dass in fast jedem kleinen Ort auf der Isle of Wight eine kleine Baptist-Church ist. Das freut mich. Und alle kleinen Kirchen fallen einem beim Vorbeifahren auf. Das ist ja schon mal super für eine Kirche. Sie hat also so eine Außenwerbung, dass man sie auch wahrnimmt. Mal wird auf die Gemeinschaft hingewiesen und mal direkt auf Jesus. Hier versteckt sich keiner.

So bin ich auch auf diese Gemeinde aufmerksam geworden und habe beschlossen, sie sonntags zu besuchen. Dummerweise fiel der Gottesdienst an diesem Sonntag dann aus. Das konnte ich aber leider nicht an der Tür entnehmen und einige andere Leute, die vor der Kirche standen und hineinwollten, auch nicht.
Also habe ich mich mal mit der Internetseite der Gemeinde beschäftigt und bin sichtlich beeindruckt. Die kleinere Gemeinde hat ein Angebot für alle Altersgruppen. Daneben fällt mir besonders auf:

  • Die Gemeinde hat eine klare Vision: “Reaching out to people, enabling them to become followers of Jesus Christ”. Wenn diese Vision gelebt, wiederholt und gepredigt wird, dann ist sie absolut schlagkräftig. Super.
  • Die Gemeinde hat eine Strategie und hat ihr die verschiedenen Arbeitsbereiche zugeordnet. Das zeigt mir, dass sie offensichtlich wissen, was sie machen und das auch zuordnen können. Sie überprüfen also ihre Strategie und das zeugt von Professionalität.
  • Gesellschaftsrelevante Arbeit: Die Gemeinde hat ihre Umgebung im Blick und will auf der Isle of Wight Salz und Licht sein. Dafür scheint sie Angebote für die Bedürfnisse der Inselbewohner zu schaffen. Und dafür vernetzt sie sich mit anderen Gemeinden. Das finde ich klasse. Außerdem betreibt sie noch einen eigenen Buchladen in der Fußgängerzone (da liegt die Gemeinde auch).
  • Predigtdownload: Man kann sich die Predigten herunterladen. So was ist super, denn so kann man Predigten um ein Vielfaches mehr verbreiten als nur über einen Gottesdienst. Es geht dabei ja um die Verbreitung des Wortes Gottes.
  • Der Gemeinschaftsfaktor scheint eine große Rolle zu spielen. Dazu gehört das sich gegenseitige Dienen.

Da sich laut Startseite schon seit über 200 Jahren Christen dort treffen, ist das eine Gemeinde, die sich kontinuierlich weiterentwickelt und reformiert hat. Das ist super. Ich liebe solche Gemeinden.

An der Stelle auch eine kleine Buchempfehlung für solche Art von Gemeinden: Relevante Gemeinde, von Heinrich Christian Rust. Habe ich hier rezensiert.

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Audio Glaube/Nachfolge Jugendarbeit Leitung Verkündigung/Predigt

Andacht über Psalm 119,9-24: Dafür treten wir an!

Psalm 119,9-24: Auf dem Maximaltag im Herbst 2009 in Franken haben wir über Jugendarbeit nachgedacht. In meiner Eröffnungsandacht mache ich anhand Ps. 119 deutlich, wofür Jugendmitarbeiter antreten – für nicht weniger!