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Rezension: Emotionale Führung

Goleman, Emotionale FührungGoleman, Daniel & Boyatzis, Richard & McKee, Annie. 7. Auflage 2012. Emotionale Führung, Berlin: Ullstein

Dieses Buch erschien erstmals in Deutschland 2003. Es knüpft an Golemans Bestseller „Emotionale Intelligenz“ an.  Im Paperback kostet es €9,95. Ich habe es mit Gewinn gelesen.
Es ist natürlich nicht für christliche Werke oder Kirchen geschrieben, denen mein Interesse gilt. Daher glaube ich, dass Organisationen, die eine klare Hierarchie haben und die Emotionale Führung einführen, mit ganz anderen Voraussetzungen an dieses Thema rangehen können, als (evangelische) Kirchen, Freikirchen und Werke, wo oft schon vieles sehr gruppendynamisch und emotional verhandelt wird.

Das Buch ist teilweise langatmig und oft wiederholen sich Grundaussagen. Ich frage mich auch, ob die idealtypische emotional intelligente Führungskraft (ab 299f als Art Zusammenfassung beschrieben) in der Realität so jemals vorkommen wird und empfinde die Beschreibung als unerreichbar. Ich glaube, man kann als Führungskraft aber immer wieder Eigenschaften der Idealbeschreibung erreichen.

Das Buch hat 3 Hauptteile:

Teil 1: Emotionale Führung, behandelt das Wesen emotionaler Führung und wendet es auf ein Unternehmen an. „Da die Ansichten des Anführers besonderes Gewicht haben, steuert er die Haltung der Gruppe. Er gibt vor, wie eine bestimmte Situation ausgelegt wird und lenkt damit auch die emotionale Situation.“ (:28) „Die Kunst der emotionalen Führung besteht darin, Forderungen durchzusetzen, ohne die Leute aus dem Gleichgewicht zu bringen.“ (:32)

Wichtig ist, dass Führung Resonanz erzeugt, also widerhallt (:40). „Ein Vorgesetzter muss auch mit dem Herzen führen – sonst wird er nie mehr als nur ein Manager sein.“ (:41)

Dazu gehört emotionale Intelligenz, wie vier Domänen aufweist: Selbstwahrnehmung (der eigenen Emotionen, Gefühl für das Wichtigste, Intuition), Selbstmanagement (fokussierter Antrieb), Soziales Bewusstsein (Empathie: „Empathie bedeutet nicht, dass Führungskräfte sich von den Gefühlen anderer überwältigen lassen und versuchen müssen, es allen recht zu machen…. Empathie bedeutet viel mehr, die Gefühle … in Betracht zu ziehen und dann intelligente Entscheidungen zu fällen, die diese Gefühle einbeziehen.“ (:75)) und Beziehungsmanagement: Beziehungen effektiv zu managen, bedeutet letztlich nichts anderes, als mit den Emotionen anderer richtig umzugehen.“ (:76). Von da aus werden vier resonante (leistungssteigernde) Stile entfaltet und zwei dissonante Stile. Die resonanten sind der visionäre, coachende, gefühlsorientierte und demokratische Stil. Die vier dissonanten sind der fordernde und befehlende Stil. Dissonante Führungsstile sind spezifisch einzusetzen, sonst vergraulen sie die Mitarbeiter (vgl. Widerling-Paradoxon, ab :110f). Die Stile sind als Repertoire zu verstehen: „Je mehr der sechs Führungsstile eine Führungskraft einsetzen kann, desto besser.“ (:116)

Teil 2: Führungskompetenz entwickeln, behandelt den Weg zu einer resonanten Führungskraft. Dazu gehören Grunderkenntnisse, Motivation und die Metamorphose, um die Führungskompetenzen nachhaltig zu verbessern. Für Führungskräfte ist Feedback wichtig. Jede Führungskraft kann ihren Führungsstil ändern. „Führungskompetenz ist erlernbar, nicht angeboren.“ (:131). Dafür muss man selbstbestimmt leben (:142f) und Motivation für Veränderung an den Tag legen (147f.). Die Autoren nennen nun fünf nötige Erkenntnisse für nachhaltige Veränderung (:145f): 1. Mein ideales Selbst – Wer möchte ich sein? / 2. Mein reales Selbst – Wer bin ich? / 3. Mein Lernplan – Wie kann ich meine Stärken ausbauen und meine Schwächen verringern? / 4. Mit neuen Verhaltensweisen, Gedanken und Gefühlen experimentieren und sie in der Praxis anwenden / 5. Beziehungen entwickeln, die die Veränderung unterstützen. Einige Zitate aus diesem Teil:

 „Wenn Führungskräfte an einen Punkt in ihrer Karriere gelangen, an dem sie praktisch alle Ziele erreicht haben, können sie die Begeisterung für ihre Tätigkeit verlieren. Oft gibt ihnen ein neues Ideal – zum Beispiel einen Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten – wieder Energie.“ (:159)

„Doch um eine Organisation zu führen, ist eine persönliche Vision nicht genug. Eine Führungskraft braucht eine Vision für die Organisation, die die Mitarbeiter inspiriert und motiviert.“ (:160)

„Das Leben ist ein Labor des Lernens.“ (:177)

„Der vielleicht größte Fehler, den wir beim Festlegen von Zielen machen, besteht darin, dass wir uns auf Aktivitäten versteifen, die sich mit unserem täglichen Leben oder mit unserem Arbeitsstil nur schwer vereinbaren lassen. Ein Aktionsplan muss zur Struktur und zum Rhythmus unseres Lebens passen.“ (:188)

Teil 3: Emotional intelligente Organisationen schaffen, richtet den Blick auf das Team und die Organisation und zeigt auf, wie man nachhaltige Veränderungen bewirken kann.

„Anders als bei Einzelpersonen muss bei Teams und Organisationen die Erkenntnis der Realität vor der Erkenntnis des Ideals erfolgen (:216), die Realität kommt vor der Vision. Sonst sind Mission Statements Lichtjahre vom Arbeitsalltag entfernt. „Gruppen beginnen sich erst zu verändern, wenn sie die Realität erkannt haben, besonders, wenn den Mitgliedern der Gruppe klar wird dass sie ihre Arbeitssituation als unharmonisch oder unangenehm empfinden.“ (:216)

„Kurz gesagt sind Gruppen nur dann klüger als Einzelpersonen, wenn sie die Qualitäten Emotionaler Intelligenz aufweisen. Jedes Gruppenmitglied trägt zur Emotionalen Intelligenz der Gruppe bei, doch der Anführer spielt eine besonders wichtige Rolle. Emotionen sind ansteckend, und es ist ganz natürlich, dass die Gruppe auf die Gefühle und das Verhalten des Anführers besonders achtet.“ (:218) Er sollte vor allen Dingen die „Macht der Gruppennormen und die Bedeutung von Gefühlen“ beachten, um die Gruppe emotional intelligent zur Hochleistung zu führen. Und weiter: „Mehr als alle anderen hat der Teamleiter die Macht, Normen zu etablieren und Harmonie und Zusammenarbeit zu maximieren, sodass das Team von den größten Stärken jedes Mitglieds profitieren kann.“ (:228)

Gemeinsam gilt es, mit den Mitarbeitern eine Vision zu entwickeln, die bei der Führungskraft selbst anfängt. „So sieht resonante Führung in der Praxis aus: die Leidenschaft der Menschen wecken und sie mit einer Vision dessen, >was sein könnte<, verbinden“ (:265). Die Schaffung einer resonanten, emotional intelligenten Kultur, vollzieht sich laut den Autoren als Prozess mit drei Abschnitten: 1. die Entdeckung der emotionalen Realität / 2. die Visualisierung des Ideals / 3. die Aufrechterhaltung Emotionaler Intelligenz (:269)

Um Veränderungen in Organisationen zu erreichen, muss der geliebte Status quo überwunden werden, was mutige Führung, Kraft und Engagement kostet. Dabei ist die Kultur der Organisation zu beachten: „Man darf die Kultur nicht ignorieren und man kann sie nicht verändern, indem man einzelne Führungskräfte verändert.“ (:282) Prozesse sind nötig, nicht Programme. Bei Veränderungsprozessen ist der „Verwirrungsfaktor“ unter Kontrolle zu halten, indem man Regeln bricht, aber die Leute dabei nicht verrückt macht (:285).

Die Erzeugung von Resonanz ist die Hauptaufgabe jeder Führungskraft. Dafür ist Emotionale Intelligenz mit ihren Kompetenzen notwendig. „Emotional intelligente Führungskräfte sind in der Lage, ihre negativen Gefühle so weit zu kontrollieren, dass sie das Wichtige nicht aus den Augen verlieren und auch unter Druck noch klar denken können.“ (:301) Sie wissen, wann Zusammenarbeit angesagt ist und wann visionäres Denken nötig ist, wann man zuhört und wann man anordnet. Sie hören auf ihre innere Stimme (:303).

Es folgen noch eine Danksagung und zwei Anhänge. Einer davon ist eine Kurzübersicht über die vier emotional intelligenten Führungskompetenzen: Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, soziales Bewusstsein und Beziehungsmanagement.

pdf-datei: 16-09-_goleman_emotionale-fuehrung

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English Ressources Gute Zitate Leitung Mitarbeiterführung

Gutes Zitat Nr. 36 / Brilliant Quote No. 36: Macht

Macht

„Führen ist Macht nutzen, um Menschen zu dienen.“

„Leading is to use power to serve people.“

aus Wright, Walter C., Der Beziehungsfaktor – Mitarbeiterorientiert führen. Ziele gemeinsam erreichen, Gießen: Brunnen Verlag 2003, Seite 245

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Glaube/Nachfolge Kirche/Gemeinde Leitung Skript Verkündigung/Predigt

Neues Skript online: Von der Begabung zum Leiten / Eph 4,11ff

Predigt: Von der Begabung zum Leiten / Eph 4,11ff

Diese Predigt zeigt die biblischen Leitungsbegabungen und ihre Ziele auf, erklärt sie kurz und fordert dazu auf, die persönlich evtl. vorhandene Leitungsbegabung zu erkennen und/oder auszubauen.
Die Bibel nennt mehrere Leitungsbegabungen, die sie aber nicht immer klar voneinander abgrenzt. Wichtig ist, dass Leitung im neuen Testament vor allen Dingen im Team geschieht und der Gedanke des Leibes – wie bei allen Gaben – auch bei den Leitungsbegabungen entscheidend ist. Wer leitet, übernimmt Verantwortung für andere. Diese Aufgabe ist eine Dienstleistung, die dazu dient, dass der Leib wächst. Leitung hat nach Eph 4,11f das Ziel, andere aufzubauen und stark zu machen.

1. Einleitung: Schwarzbrot
2. Vorbemerkungen
3. Geistliche Leitung fördert zur Sendung
4. Die sieben Leitungsbegabungen in der Schrift
5. Leiten ist eine Liebesdienstleistung
6. Überlege zu leiten und leite richtig

Die Predigt gibt es auch als Podcast.

Hier das Konzept als pdf-Datei: gabe-der-leitung_eph411_predigt-efg-wiedenest_21-04-2013

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Kirche/Gemeinde Leitung Mitarbeiterführung Rezensionen

Rezension: Auf die Knie, fertig, los! – die andere Art zu leiten

cottrellCottrell, Stephen 2010, Auf die Knie, fertig, los! Die andere Art zu leiten, Neukirchen-Vluyn: Aussaat Verlag
96 Seiten / 4,5 von 5 Punkten  / 96 Seiten / 8,90€

Stephen Cottrell, Bischof der Anglikanischen Kirchen von England, schreibt ein kleines, kompaktes und sehr anregendes Buch zum Thema Leitung.

Sein Buch ist in 10 Kapiteln unterteilt. Im ersten Kapitel „Gegen den Strom schwimmen“ fordert er dazu auf, Kraft aus der Stille zu suchen. Die Fähigkeit zu entscheiden und richtig zu handeln kommt aus der Stille (vgl.:14). Leiter müssen auf Jesus hören, indem sie die Stille suchen. Dafür braucht es „Mut zur Stille“, wie er in Kapitel 2 ausführt. Das Ziel von Leitung ist es, anderen zu helfen: „Sie sind hier, um anderen zu helfen, ihr Bestes zu geben und ihr volles Potential auszuschöpfen, und um dem Zweck und Ziel Ihrer Organisation, welcher Art auch immer, näherzukommen“ (:26). „Erfolg ist dabei nicht das Ziel“ (:27), denn wir wissen nicht immer genau, was Erfolg ist und auch Misserfolge können lehrreich sein. Es geht für ihn nicht darum, nach außen hin „wichtig“ zu wirken, sondern die Vision zu leben (vgl.:31). Dafür muss ein Leiter immer wieder die Ruhe suchen, um so ein „Ruhepol im Strudel der Ereignisse“ zu sein (vgl.:32). Im 3. Kapitel „Wer rastet, der rostet“, macht er deutlich, dass zum Rasten Disziplin gehört und Rost sich dadurch nicht ansetzt. Der Leiter ist nicht Nabel der Welt und auch Wohl und Wehe hängen nicht allein von ihm ab (vgl.:35). Er schlägt daher das tägliche Gebet vor (mit Dank für scheinbar „schwierige Personen“) und einen Stille-Tag im Monat, um vor Gott zu reflektieren (Kontemplation). Dort legen Leiter das „Fundament aus Raum und Zeit“ (vgl.:40).
„Das Offensichtliche aussprechen“ ist das Thema des 4. Kapitels. „Die Aufgabe des Leiters ist es, Wege zu finden, um das Offensichtliche auszusprechen. Er hat den Auftrag, die Vision zu artikulieren und die Gemeinde oder Organisation, die er leitet, immerfort an ihre grundlegenden Werte und ihren Daseinszweck zu erinnern“ (:43). Sagen reicht dabei nicht immer – oft sind auch prophetische Handlungen der Tat nötig. Der Leiter muss den Blick von den Bäumen zum Wald wenden. Dafür muss er beim Ziel anfangen, also von der Zukunft her denken, um so den Weg bestimmen zu können (vgl.:49). Er verkörpert dabei die Vision. „Jedes Mal, wenn der Leiter spricht, wird den Menschen der Daseinszweck der Organisation wieder gegenwärtig“ (:49). Oft muss der Leiter nur an die vorhandene, verschüttete Vision erinnern und die Umsetzung fördern. Dabei gibt es mehrere Handlungsoptionen. Der Leiter muss dafür sorgen, dass „ein“ Weg eingeschlagen wird, weil man nicht alle gehen kann. Die Vision muss mit allen erarbeitet werden (vgl.:52). „Zu viele Köche verderben den Brei“, ist die Überschrift von Kapitel 5. Cottrell entlarvt scheinbar gerne allgemein bekannte Sprichwörter. Er kontert: „Die erste Faustregel lautet: Wenn Sie wollen, dass Menschen ihre Vision teilen, dann erlauben Sie ihnen, sie mitzugestalten. Es ist Ihre Aufgabe als Leiter die Vision zu artikulieren, aber Sie müssen sie nicht immer auch selbst erträumen“ (:55), weil sie nämlich oft schon latent vorhanden ist. Daher geschieht die Erarbeitung gemeinsam mit anderen. Die Leiter sind am besten, die genug Selbstsicherheit und Ruhe besitzen, um der Visionsdebatte Raum zu geben. „Wenn man bei der Findung von Vision und Umsetzung den Erkenntnissen und Meinungen anderer Raum gibt, dauert es vielleicht länger, bis eine Einigung zustande kommt. Aber wenn dann schließlich etwas beschlossen wird, wird das Engagement dafür viel größer sein“ (:56). Das Risiko, dass der Brei verdorben wird, ist da, aber der Glaube daran, dass jedes Mitglied der Organisation Begabungen und Leitungstätigkeiten hat und einbringen wird, ist der Gewinn. Organisationen brauchen Leiter, die Pfadfinder für die Organisation sind. Die Leiter müssen von den Mitgliedern geachtet werden, auch wenn sie beim Leiten Fehler machen. Ihr Ziel muss es sein, die Leiter zu leiten.
Kapitel 6 lautet: „Kümmere dich nicht um ungelegte Eier“. Manchmal ist die Vision nicht groß genug. Cottrell rät groß zu träumen. „Die Leiter sind die Hüter der Vision. Sie sind oft, aber nicht immer auch deren Urheber, und sie haben die Aufgabe, den Blick der Menschen in die Ferne zu richten und ihre Erwartungen zu steigern“ (:66). „Die Leitung einer Organisation jeder Art gleicht heute eher dem Steuern eines Schiffs bei unruhiger See als dem Lenken eines Wagens auf der Autobahn … Wegen den sich ständig ändernden Winden und Strömungen muss man immer wieder kleine Richtungsänderungen vornehmen, damit man nicht vom Kurs abkommt“ (:66f).
„Das Rad neu erfinden“, dafür plädiert Cottrell in 9 von 10 Fällen. Ein eigenes Rad passt besser zur eigenen Situation, fördert Kreativität und stärkt das Engagement der Mitarbeiter. „Das Neuerfinden von Rädern fördert also die Moral und Leistung, dauert aber länger“ (:77).
In Kapitel 8 lautet Cottrells Rat: „Das Dicke Fell abstreifen“. Ein guter Leiter ist mit den Zielen und Werten seiner Organisation so verkörpert, dass er auch die damit verbundenen Schmerzen mehr fühlt, als jeder andere. Trotzdem ist ein Leiter nicht das, was er arbeitet. „Auch wenn wir unseren Beruf als Berufung ansehen, müssen wir zwischen uns als Person und unserer Rolle im Arbeitsleben unterscheiden“ (:82). In der Rolle als Leiter kann man entscheiden anders aufzutreten als man es in der Familie tun würde („hier muss der Bischoff von Reading ran“). Es gilt, in Rollen zu denken. In der Leitungsrolle leite ich meine Organisation mit Herz. Dazu gehört auch die Verletzungsgefahr, die Teil jeder Leitungsaufgabe ist. Gute Leiter erhalten sich ein fleischernes Herz. „Sie wissen, dass das Wichtigste die Vision ist. Deshalb vertrauen sie anderen Menschen, suchen nicht ihren eigenen Vorteil und lassen sich regelmäßig von ihrer Vision neu begeistern. Sie öffnen sich ihr und machen sich verletzlich. Sie lassen sich von ihr ermutigen und zurechtweisen“ (:87f). Es gilt in einer Organisation richtig mit den Beziehungen umzugehen. „Ein Unternehmen ist erfolgreicher, wenn die Gefühle der Beteiligten echte Beachtung finden und angemessen mit ihnen umgegangen wird. Und auch sie als Leiter werden viel weniger unter Druck stehen“ (:87). Ein bewusst bewahrtes, dünnes Fell ist ein Zeichen von emotionaler Intelligenz. Cottrell fasst dann seine Ausführungen über den für ihn idealen Leiter zusammen (:88f). Jesus ist als dienender Leiter das Vorbild.
Es folgt „Ein letzter Gedanke“ in Kapitel 9. Wenn etwas wert ist gemacht zu werden, dann sollte man es auch machen, auch wenn es schlecht wird (Chesterton). Erfolg darf nicht zum Gott werden. Nach Misserfolgen muss weiter gemacht werden. Die Vision ist es wert. Er verweist dann noch auf das Gleichnis von den Bäumen, in Richter 9,8-15. Dann bietet er in Kapitel 10 „Das ganze Buch, kurz zusammengefasst“. Hier stechen zwei Aussagen über Leiter für mich noch mal heraus: „Sie schaffen Übereinstimmung, aber sie haben keine Angst, wenn nötig, Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen, die immer die Vision und die vereinbarten Werte widerspiegeln. … Gute Leiter schaffen effektive Teams. Die besten Leiter machen sich selbst überflüssig“ (:95f).

Fazit: Ein sehr kompaktes, leicht zu lesendes und anregendes Buch über Leiterschaft. Es stammt aus dem europäisch-anglikanischen Kontext und berücksichtigt den Wunsch unsere Kultur nach einer gemeinsam erarbeiteten Vision und dem eher demokratischen Leitungsstil. Gleichzeitig macht er deutlich, dass der Leiter die Organisation führen muss. Das gefällt mir sehr gut.

15.12._Cottrell_Auf die Knie,fertig,los – die andere Art zu leiten

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Leitung Mitarbeiterführung Rezensionen

Rezension: Der Minutenmanager und der Klammeraffe

blanchard_minuten+affenBlanchard, K. / Oncken, W. Jr. / Burrows, Hal, 14. Auflage 2015, Der Minutenmanager und der Klammer-Affe, Reinbeck: Rowohlt Taschenbuch Verlag, 7,99 €, 120 Seiten
Unterhaltsam – lehrreich – witzig – affig.

Das Wichtigste in diesem Buch ist der „Affenvergleich“. Um diesen zu erzählen, bauen die Autoren die Rahmenhandlung. Es geht um einen völlig überarbeiteten Manager, der sehr viel vom Minutenmanager lernt.

„Ein Affe ist der nächste Schritt (:24).“ „Jeder Affe hält zwei Menschen in Atem: einen, der ihn bearbeitet, und einen, der auf ihn aufpaßt (:27).“ „Je mehr man sich die Affen seiner Leute vom Leibe hält, desto mehr Zeit kann man seinen Mitarbeitern widmen (:49).“

Deshalb braucht es das Affen-Management: Chef und Mitarbeiter müssen so lange miteinander spreche, bis jeder Affe seine Grundausstattung hat (vgl.:53f):

  • Regel 1 – Eine Definition: Die nächsten Schritte werden festgelegt – der Mitarbeiter ist zuständig – seine Aktivität steht im Mittelpunkt – die Motivation wird gestärkt
  • Regel 2 – Einen Besitzer: Der Affe wird einem Mitarbeiter zugeteilt – „Alle Affen gehören auf die unterste Organisationsebene, auf der ihr Wohlergehen garantiert ist (:61).“ Paradoxon: Mitarbeiter scheinen zunächst die Lust zu verlieren, wenn man von ihnen Höchstleistungen erwartet. Aber klar ist auch, dass Mitarbeiter die Leiter respektieren, die das Beste aus ihnen herausholen wollen und sie fördern (vgl.:63f). „Man kann Menschen nur dadurch zur Verantwortlichkeit erziehen, daß man ihnen Verantwortung überträgt (:66).“
  • Regel 3 – Versicherungspolicen: Das Risiko wird abgedeckt – Mitarbeiter brauchen Handlungsfreiheit bei der Bearbeitung ihrer Affen (vgl.:70f). Es gibt zwei Policen: 1. Vorschlagen und dann handeln – damit der Mitarbeiter keinen schwerwiegenden Fehler macht / 2. Handeln und dann informieren – für sichere Mitarbeiter. Beide Seiten können sich über die Policen abstimmen. Letztlich ist der Leiter der Entscheider. „Soviel Freiraum wie möglich und soviel Kontrolle wie nötig (:74).“ Ermutigen zu Police 2 – Verlangen von Police 1.
  • Regel 4 – Futter und Untersuchungstermine: Zeit und Ort für eine Nachuntersuchung werden bestimmt (:53). Der Erfolg des Unternehmens ist von vielen kleinen richtigen Schritten (Affen) abhängig und muss daher regelmäßig kontrolliert werden. Daher empfiehlt es sich immer eine Kontrolluntersuchung auszumachen.

Wichtig ist, dass nur Affen behütet werden, die auch eine Lebensberechtigung haben. „Affen sind nicht Projekte oder Probleme, sondern immer das, was bei einem Projekt oder einem Problem als nächster Schritt getan werden muss (:55)“.

Beim Delegieren geht es dann um die Verantwortung für eine Affenhorde (Projekt) und nicht nur um einen einzelnen Affen (Schritt). Um Horden abzugeben, braucht es Coaching. „Sinn des Coachings ist es, in die Ausgangsstellung für das Delegieren zu kommen (:91).“ Delegieren kann man erste, wenn eigene Bedenken überwunden sind, wenn meine Mitarbeiter wissen, was sie zu tun haben, sie die nötigen Ressourcen haben, die Kosten und der Zeitrahmen auch angemessen eingehalten werden können. Je engagierter die Mitarbeiter, desto leichter kann ich delegieren.

Weiter spricht Blanchard von drei Zeiten, die ein Manager hat: chefbestimmte Zeit (was der Leiter von mir fordert), systembestimmte Zeit (Dinge, die das System mit sich bringen), selbstbestimmte Zeit (wichtigste Zeit, in der man sich entfalten kann – aber auch hier muss man aufpassen, dass sie nicht von den untergebenen Mitarbeitern besetzt wird, also „mitarbeiterbestimmt“ wird, sondern dass es genug frei verfügbare Zeit gibt, um langfristig zu planen).

Noch ein gutes Zitat: „Wenn Sie und Ihr Chef immer einer Meinung sind, ist einer von Ihnen überflüssig (:101).“

Fazit-Zitat: „Meinen Erfolg messe ich heute daran, wieviel meine Mitarbeiter tun, nicht, wieviel ich selbst erledige. Glücklicherweise beurteilt meine Vorgesetzte mich nach demselben Grundsatz.“ (:113)

Ein sehr erhellendes und lustiges Buch für Leiter, die mit Mitarbeitern zusammenarbeiten und diese fördern wollen und durch die Förderung von möglichst vielen Mitarbeitern die Organisation entwickeln möchten.

15.12._Blanchard u.A._Der Minutenmanager und der Klammeraffe