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Leitung Mitarbeiterführung Rezensionen

Rezension: Teams führen

Teams führen, Rainer NiermeyerNiermeyer, Rainer, Teams führen, München: Haufe 22008
4 von 5 Punkten

Dieses Buch ist ein Grundlagenwerk über Teamarbeit. Auf 214 Seiten streift es alle wesentlichen Punkte des Themas. Es ist vor allen Dingen für Teamleiter geschrieben, die ein Team entwickeln wollen. Aber auch Teammitglieder können von diesem Buch Nutzen ziehen, weil es Grundlegendes zur Teamarbeit sagt. Auch der Preis von 24,95 € macht deutlich, dass es sich um ein Buch für Profis handelt.

Es ist in acht Hauptkapitel gegliedert, bietet innerhalb dieser Kapitel 13 Kienbaum-Kompetenztests zur Reflektion und bietet dann noch einige ordentliche Kopiervorlagen.

Nach einem überblickschaffenden Schnelleinstieg ins Buch (7-11) wird einleitend der Vorteil von Teamarbeit vorangestellt. Hier wird auf die wichtige Unterscheidung von echten und „unechten“ Teams hingewiesen (:13f). Es gibt die Arbeitsgruppe, das Pseudo-Team, das potenzielle Team, das echte Team und schließlich das Hochleistungsteam. Dann wird auf die Grenzen der Teamarbeit hingewiesen (:17f).
Ebenfalls einleitend ist das Kapitel über „Die fünf wichtigsten Kompetenzen für Teamleiter“ ab Seite 21. Hierzu zählen die Führungsmotivation, die Handlungsorientierung, die Kooperationsfähigkeit, das Einfühlungsvermögen und die Konfliktfähigkeit.

Im 1. Kapitel geht es um die Zusammenstellung eines Teams. Ein erstes wichtiges Kriterium ist die Größe (7-8 Mitglieder). Weiter ist auf die Teamrollen zu achten. Hier unterscheidet Niermeyer acht verschiedene Teamtypen: Prototyper, Kraftmotor, Zuverlässiger, Detaillist, Helfer, Sammler, Ideengeber, Stratege. Das finde ich sehr erhellend und inspirierend. Der Erfolg des Teams liegt in der Gegensätzlichkeit seiner Mitglieder. Er unterteilt diese acht Typen noch in die Pole „Bewahrer und Neuerer“ (Bedürfnisbilanz von Menschen) und „Macher und Denker“ (Persönlichkeitstypen). Die Typen werden dann ab Seite 37f erklärt. Bei der Teamzusammenstellung ist auf ein ausgewogenes Team zu achten. Ebenso muss die Fachkompetenz (plus Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Personale Kompetenz) beachtet werden (:43f). Dann folgen Checklisten, die bei der Teamzusammenstellung helfen können.

Das 2. Kapitel widmet sich dem Thema Zieldefinition und Zielvereinbarung. Der Teamziele müssen aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Das Team kann dann über die Ziele geführt werden. Dafür ist eine Zielvereinbarung mit dem Team und den Mitarbeitern notwendig (Mitarbeitergespräch), die dann auch zur Leitungsbeurteilung dienen.

In Kapitel 3 geht es um die Rolle des Teamleiters. Auch ein Teamleiter muss seine Position im Team erst finden. Er ist gleichzeitig Chef und Teammitglied und muss sach- und personenorientiert auftreten. Niermeyer unterscheidet hier vier Entwicklungsstufen eines Teamleiters: Abtaucher, Therapeut, Einpeitscher, Leader (Idealfall). Dann geht er ab S.74 auf die unbedingten Aufgaben eines Teamleiters (Aktionen steuern, Entscheidungen treffen, Beratungsfunktion, Repräsentation, Vernetzung, Mitarbeiterführung/Förderung). Schließlich zeigt er Möglichkeiten auf, wie ein Teamleiter ausgewählt werden kann (:83f).

Dem Thema Meetings vorbereiten, moderieren und nachbereiten widmet sich das 4. Kapitel. „Meetings sind der Herzschlag eines jeden Teams. Ihr Verlauf zeigt, wie ›gesund‹ die Gruppe ist und wie die Zusammenarbeit läuft.“ (:87). Meetings können unterschiedliche Funktionen haben und in unterschiedlichen Formen auftreten: Teammeeting zum Informationsaustausch, Focus Group zur Problemlösung, Progress-Meeting um auf Stand zu bringen, One-to-One, Reporting-Meeting um Fakten zu präsentieren. Alle Meetingformen haben auch einen sozialen Nutzen (:90). Es folgen Tipps zur Vorbereitung von Meetings (:90f): Notwendigkeit, Teilnehmer, Agenda, Dramaturgie. Weiter geht es um die optimale Gestaltung von Meetings (:95f) und ihre erfolgreiche Durchführung (:98f).

In Kapitel 5 geht es dann um das Feedback an die Mitarbeiter. Zunächst ist die Wirksamkeit von Feedback sicherzustellen (Säulen einer Feedbackkultur auf S.106). Dann folgen Tipps zum Feedback geben. Auch auf ein wirksames Feedback an den Teamleiter wird im 360 Grad-Feedback hingewiesen.

Mittendrin im Buch folgt dann ein Exkurs über die Entwicklungsphasen eines Teams (115-124): Forming, Storming, Norming und Performing. Hilfreich finde ich, dass mögliche To-Do’s für jede Phase aufgeführt sind.

Wie ein Team dann zum Hochleistungsteam wird, steht in Kapitel 6. Zunächst gilt es, den aktuellen Stand des Teams herauszufinden. Dazu ist eine Analyse der acht Teamfaktoren notwendig: Führungsqualität, Integration in die Gesamtorganisation, Konfliktmanagement, Qualifikation und Kompetenzen, Organisation und Arbeitsmethoden, Kommunikation und Arbeitsklima, Zielorientierung und Engagement. (Hilfreich ist dazu der Fragebogen von 129-135.) Anschließend kann das Team durch Teamcoaching entwickelt werden. Niermeyer schlägt hier drei Wege vor: Beobachtung und Feedback, Training on the job, Teamtraining. Ebenso ist die Identitätsentwicklung sehr wichtig. Zusätzlich können auch externe Einzelcoachings ein Team fördern (:147f). Hilfreich kann auch ein internes Coaching durch den Teamleiter sein. Hier gibt Niermeyer ausführliche und hilfreiche Tipps (:153f).

Kapitel 7 widmet sich Konfliktsituationen im Team. Konflikte sollte man als Chance verstehen, die Verbesserungspotential aufzeigen. Es gilt sie zu erkennen, sich dann richtig zu verhalten und schließlich einen Konfliktlösungsprozess zu beginnen: Aufdecken, Perspektiven entwickeln, Lösungen suchen, Lösungen bewerten, Vereinbarungen treffen.

Um die Stärkung der Position des Teamleiters geht es in Kapitel 8. Ein Teamleiter muss manchmal Widerstände überwinden, Saboteuren das Handwerk legen und Trends erkennen.

Dann folgen einige schon vorher im Buch erwähnte Formulare und Arbeitsmittel (191-207), die man offiziell kopieren und für das Team vervielfältigen darf.

Fazit: Das Buch ist ein Grundlagenbuch und bietet viele und hilfreiche Informationen und Tools zur Teamarbeit. Einiges muss für den ehrenamtlichen Bereich angepasst werden. Natürlich ist auch immer die jeweilige Situation einer Firma oder einer Gemeinde zu berücksichtigen. Für jede/n Teamleiter/innen ein sehr wichtiges Buch.

PDF-Datei: 12.09._Niermeyer_Teams führen

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Rezension: Die Managerkonferenz – Effektives Führungstraining

Die Managerkonferenz, Thomas GordonGordon, Thomas, Die Managerkonferenz – Effektives Führungstraining, München: Wilhelm Heyne Verlag 19. Auflage 2005
3,5 von 5 Punkten

19 Auflagen sagen schon mal ziemlich viel aus. In den USA erschien es 1977 und in Deutschland 1979. Das Buch ist ein Klassiker der Führungsliteratur. Die Taschenbuchausgabe mit 316 Seiten gibt es für € 8,95. Das ist echt wenig Geld für den guten Inhalt.
Thomas Gordon hat den Erziehungsbestseller „Familienkonferenz“ geschrieben und wendet diese Erkenntnisse auf eine Führungsperson an. Ein Schwerpunkt liegt auf der „Jeder-gewinnt-Methode“. Das Buch umfasst 12 Kapitel. Meine Rezension ist anhand der Kapitel aufgebaut unter die ich die mir jeweils wichtigen Zitate und Inhalte aufführe.

Kapitel 1: Wie wird man ein effektiver Führer? „Ein Schlüssel zur Führungseffektivität ist die Fähigkeit, Menschen zu beeinflussen, ohne von der eigenen Macht Gebrauch zu machen.“ (:25)
Kapitel 2: Wer führt, ist noch kein Führer. „Tatsächlich hat es aber keiner geschafft, der eine Führungsrolle übernimmt. Das ist erst der Anfang.“ (:29) „Wenn sie zum Leiter einer Gruppe werden, führt das unvermeidlich zu bedeutsamen Veränderungen in Ihrer Beziehung zu den Mitgliedern der Gruppe.“ (:30) Gordon verweist hier darauf, dass Sozialwissenschaftler „… die Führungsrolle als Interaktion zwischen Führern und Gefolgschaft zu verstehen begannen.“ (:34) Jeder Mensch ist auf der Suche nach Befriedigung seiner Bedürfnisse. „Menschen schließen sich also Gruppen an, weil sie hoffen, dass sie dadurch in den Besitz zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse gelangen. Umgekehrt verlassen sie Gruppen, wenn ihre Bedürfnisse nicht mehr befriedigt werden … Menschen folgen einem Führer (und lassen ihre Aktivitäten von ihm steuern), wenn sie der Auffassung sind, er werde ihnen verschaffen, was sie brauchen oder wünschen. Daraus folgt, dass ein Führer seine spezifische Rolle nur ausfüllen und behaupten kann, wenn die Gruppenmitglieder das Gefühl haben, sie könnten ihre Bedürfnisse befriedigen, in dem sie >dem Führer folgen<.“ (:35) Gordon stellt fest, dass auch der Führer Bedürfnisse hat und die Organisation, die zum Führen berufen hat. Er spricht in diesem Zusammenhang vom Dilemma des Führers. Hier verweist er auf die Maslow-Pyramide (:41) und stellt fest, dass ein Führer die Bedürfnisse höherer Ordnung befriedigen muss. Ebenso muss er als Problemlöser auftreten können. Probleme resultieren nach Gordon ebenfalls aus mangelnder Bedürfnisbefriedigung, entweder beim Führer oder beim Mitarbeiter. Es gilt festzustellen, wer das Problem besitzt. (:56).
Kapitel 3: Sie können es allein machen – oder mit Hilfe der Gruppe? Gordon rät, dass ein Führer bei der Problemlösung immer die Hilfe der Gruppe in Anspruch nehmen sollte. Er schläft die Bildung eines Managementteams vor. „Die Bildung eines Managementteams ist der sicherste Weg, für eine stete Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu sorgen.“ (:63) Hier werden hierarchische Unterschiede aufgehoben: „So kommen wir zu der paradoxen Feststellung, dass effektive Führer ganz wie Gruppenmitglieder handeln und effektive Gruppenmitglieder ganz wie Gruppenführer.“ (:66) Problemlösung muss dabei immer als Prozess verstanden werden.
Kapitel 4: Techniken, die Mitarbeitern helfen, ihre Probleme zu lösen. Ein Führer muss Menschen dazu bringen, ihre Probleme zu erkennen. Als Tool schlägt Gordon hier das aktive Zuhören vor. „Die ganze Kunst des >aktiven Zuhörens< besteht darin, dass der Empfänger dem Sender die Ergebnisse seiner Dekodierung häufig und fortlaufend rückmeldet.“ (:80) Ziel ist es, Verständnis füreinander zu bekommen, auch wenn man vielleicht in der Sache nicht zustimmen kann.
Kapitel 5: Zuhören in der alltäglichen Praxis. Beim Zuhören spielen Gefühle eine Rolle, bisweilen auch sehr starke. Hier rät Gordon: „Wenn Führer sich klar machen, dass starke Gefühle nicht für alle Ewigkeiten gelten, werden sie weniger Angst vor ihnen haben und mehr Konstruktivität im Umgang mit ihnen entwickeln.“ (:103) Wichtig ist es zum Kernproblem vorzudringen: „Die Probleme der Menschen sind wie Zwiebeln – sie bauen sich in Schichten auf … Aktives Zuhören hilft dem anderen wirksam dabei, über das vordergründige Problem schließlich bis zum Kernproblem vorzudringen.“(:106)
Kapitel 6: Wie Sie sich in der Konfrontation mit Mitarbeitern verhalten. Wenn der Führer ein Problem mit dem Mitarbeiter hat, muss man die Konfrontation von sich aus suchen: „Wir brauchen also ein bisschen Mut, um uns selbst zu behaupten und den anderen entgegenzutreten.“ (:121) Hier setzt Gordon auf die Ich-Botschaft: Verhalten + Gefühle + Wirkungen (:128f). „Ich-Botschaften sind Hilfsappelle, und daraus erklärt sich ihre häufig erstaunliche Wirksamkeit.“ (:131)
Kapitel 7: Was können Sie für die Effektivität Ihres Managementteams tun? In diesem Kapitel geht es vor allen Dingen um die Gestaltung von Meetings, die nach Gordon unverzichtbar sind und entweder zur Information dienen oder der Problemlösung. Ein Problem ist aber erst mal nicht schlecht oder ungesund, sondern hilft einer Organisation sich zu entwickeln. Problem wird also sehr weit verstanden. Ab Seite 156 gibt es dann 17 hilfreiche Richtlinien für Managementmeetings. Das ist alles sehr praxisbezogen. Interessant finde ich besonders folgende Aussagen: „Die Gruppe und nicht der Führer sollte für die Tagesordnung verantwortlich sein.“ (:160). „Gruppen sollten immer sensibel für Tagesordnungspunkte bleiben, die nicht die ganze Gruppe angehen, und sie möglichst rasch einem Einzelnen oder einer Untergruppe übertragen.“ (:162). „Stimmen sie nie ab. Einzige Ausnahme: eine Abstimmung, die keine Entscheidung bringen, sondern nur zeigen soll, wie sie Gruppenmitglieder zu einem bestimmten Problem stehen.“ (:163) Weiter beschreibt er die Pflichten der Teilnehmer vor und während des Meetings und die Pflichten des Gruppenführers.
Kapitel 8: Konflikte: Wer siegt, wer unterliegt? Konflikte sind unvermeidlich. „Daraus ergeben sich zwei Aufgaben: Wir müssen herausfinden, wie wir die Zahl der Konflikte so gering wie möglich halten und wie wir die unvermeidlichen lösen können.“ (:174) Dazu führt Gordon jetzt zwei Techniken an: „Ich gewinne, du verlierst“ und „Du gewinnst, ich verliere“. Beide Methoden sind für ihn inakzeptabel. Er führt ihre Nachteile auf und geht auf den Einsatz von Macht ein.
Kapitel 9: Die Jeder-gewinnt-Methode: Wie aus Konflikt Kooperation entsteht. Diese Methode ist für ihn der Ausweg aus Konflikten, weil es keine Verlierer gibt. „Sie schafft eine Lösung, die zu gegenseitiger Bedürfnisbefriedigung führt, wo jeder gewinnt.“ (:209) Hier wird auf den Einsatz von Macht verzichtet. Es wird herausgestellt, dass zwei Personen einen Bedürfniskonflikt haben und ihn gemeinsam lösen wollen. Dazu sind sechs Schritte nötig (:228f): Problem erkennen und definieren / Alternative Lösungen entwickeln / Alternative Lösungen bewerten / Entscheidung treffen / Entscheidung bewerten / Anschließend Lösung bewerten. Schließlich verschweigt Gordon auch evtl. auftretende Probleme dieser Methode nicht (:234f). Wichtig dabei: Immer wieder muss der Führer bereit sein, auf seine Macht verzichten: „Die Macht des Führers zeigt sich nur in ihrem Gebrauch. Leider kann das Vertrauen und die Sicherheit, die ein Führer dadurch geschaffen hat, dass er jahrelang auf die Ausübung seiner Macht verzichtete, in einem einzigen Augenblick, in dem er dann doch zu dieser Macht greift, ernsthaft leiden.“ (:253)
Kapitel 10: Die Jeder-gewinnt-Methode innerhalb der Organisation. Hier geht Gordon auf Themen wie Arbeitgeber-Gewerkschaft oder Problemlösungen in größeren Gruppen ein.
Kapitel 11: Die periodische Planungskonferenz (PKK): ein neuer Ansatz der Leistungsbewertung. Gordon schlägt die PKK als zwei Wege-Konferenz vor, die vom Vorgesetzten und Mitarbeiter gemeinsam gestaltet wird: „Statt sich mit der Leistung in der Vergangenheit (mit dem, was bereits erbracht worden ist) zu beschäftigen, verlangt die PKK von dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter, sich auf die Leistung in der Zukunft (auf das, was erbracht werden kann) zu konzentrieren.“ (:283)
Kapitel 12: Einige Fragen von Bedeutung. Gordon fordert die Führungspersönlichkeit heraus, sich zu entscheiden, wie sie Beziehungen leben will: „Führer müssen sich entscheiden, welche Art von Führer sie sein wollen. Diese Wahl kann ihnen niemand abnehmen … Der Führungsstil, für den sie sich entscheiden, wird wesentlich darüber mitbestimmen, was für ein Mensch sie werden. Sie können keine klare Trennungslinie zwischen der Führungsrolle und Ihrem übrigen Dasein ziehen.“ (:300) Er schlägt ein Credo für Beziehungen vor (:305). Genauso muss entschieden werden, wie die Organisation und schließlich die Gesellschaft sein soll. „Wenn wir eine demokratische Gesellschaft wollen, brauchen wir eine demokratische Organisation, die ihrerseits auf demokratische Führer angewiesen ist. Diese verfügen über die notwendigen Techniken und Methoden, für alle Teile befriedigende Beziehungen zu Menschen herzustellen, die sie führen.“ (:308)

Fazit: Gordons Ansatz ist ein echter Ansatz für kongregationalistisch organisierte Kirchengemeinden. Die Techniken zur Problemanalyse und der anschließende Umgang mit Problemen und Personen finde ich sehr gut. Die Stärke liegt in dem grundsätzlichen demokratischen Ansatz. Diesen Ansatz bejahe ich ebenfalls. Ob der aber immer zu Ziel führt, weiß ich nicht. Ich glaube, man muss Führungsstile auch situationsbedingt wechseln und anpassen. Die Stärke an Gordons Stil liegt auf jeden Fall in der Befähigung zur Mündigkeit der Mitarbeiter und darin, dass ein Führer aufgefordert wird, Vertrauen zu bauen.

12.09._Gordon_Die Managerkonferenz

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Gute Zitate Leitung Mitarbeiterführung

Gutes Zitat Nr. 10: Mensch

Guardini„Der Mensch ist Herr von Gnaden und soll seine Herrschaft in Verantwortung gegen den ausüben, der Herr von Wesen ist. Dadurch wird die Herrschaft zum Gehorsam, zum Dienst.“

Romana Guardini, zitiert in einem unserer letzten Gottesdienste

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Kirche/Gemeinde Leitung Mitarbeiterführung

Stanley: “Do for one what you wish you could do for everyone.”

Hier ein interessanter Ansatz von Andy Stanley zur symbolischen Leitung, der sicher auch hier und da Beziehungsprobleme mit sich bringt. Ich denke, er ist nur in sehr großen Arbeiten konsequent lebbar. Aber in Ansätzen ist er auch auf kleinere Kontexte übertragbar.
Ich habe die im Englischen mitgedachte weibliche Form von leader bei der Übertragung nicht berücksichtigt. Es ist eine freie Mitschrift der Podcast-Episode: Accessibility of a leader vom 06.04.2012 vom Andy Stanley Leadership Podcast: https://itunes.apple.com/de/podcast/andy-stanley-leadership-podcast/id290055666?mt=2Mein Feld ist die Welt“Do for one what you wish you could do for everyone.”
Die Erreichbarkeit des Leiters in einer wachsenden Organisation

In einer wachsenden Kirche oder Organisation steht der Leiter vor der Herausforderung, die Erreichbarkeit seiner Person zu managen.
In kleinen Organisationen ist der Leiter für alle erreichbar. Wird die Organisation größer, kann er nicht mehr für alle erreichbar sein. Kommt ein Leiter zu dieser Erkenntnis, muss er das System seiner Erreichbarkeit umstellen. Das kann sehr emotional sein, weil der Leiter Menschen sagen muss, dass er jetzt nicht mehr so stark oder sogar gar nicht mehr für sie erreichbar ist.
Der Leiter steht also in der unlösbaren Spannung zwischen dem Wunsch nach maximaler Erreichbarkeit und der Überforderung aufgrund von zu viel Erreichbarkeit. Er hat auch Bedarf nach mehr Zeit für wenige und tiefe Beziehungen. Will der Leiter nämlich für alle erreichbar sein, ist er eigentlich für keinen mehr richtig erreichbar, weil er keine Zeit mehr hat.
Gleichzeitig erreichen den Leiter aufgrund der Medien rund um die Uhr Informationen aus aller Welt und aus allen Szenen. Jeder Leiter muss also auch entscheiden, wie viel und welche Informationen er bekommen will. Die Spannung liegt hier zwischen dem Extrem alle Infos abzuschalten und wichtiges zu verpassen oder alle Information zuzulassen und den Kopf voll zu haben. Diese Spannung muss der Leiter managen.

Um die Erreichbarkeit in der Gemeinde von Andy Stanley zu managen, gibt es ein Motto in der Leiterschaft: “Do for one what you wish you could do for everyone.”
Er nennt das „symbolic leadership“ – symbolische Leiterschaft. Stanley sagt, dass diese Art des Umgangs von Leitern mit Menschen nicht fair ist. Aber das Leben ist nun mal nicht fair. Stanley sieht den Fairness-Gedanken aus der kindlichen Bonbonverteilung zu stark ins Erwachsenenalter übertragen. Man kann nicht alle gleich behandeln. Wenn ich diesen Anspruch habe, dann bin ich gelähmt und mache gar nichts mehr.
Dieser Wahlspruch erlaubt es Leitern involviert zu sein, aber eben nicht in allem. Für Pastoren ist das eine sehr schmerzhafte Erkenntnis. Der Pastor kann also nicht mehr alle Trauungen machen oder alle Beerdigungen. Aber er kann eine oder zwei machen. Er kann nicht alle Paare seelsorgerlich begleiten, aber ein Paar. Er kann nicht alle coachen, aber eben einige Personen. Diese Leute sind handverlesen. So bleibt der Leiter involviert. Aber der Leiter wird somit auch Leute enttäuschen. Das System ist nicht fair. “Dont`t try to be fair. Just make sure you stay engaged.”
Letztlich ist die Frage: Will der Leiter weniger Zeit mit vielen Leuten verbringen oder viel Zeit mit wenigen Leuten, die er aber stärker prägen kann.
Stanley gibt dann drei Tipps, um das Motto zu leben:

1. „Go deep rather than wide“ – Geh lieber in die Tiefe statt in die Breite, wenn du prägen willst.
2. „Go longterm rather than shortteam“ – Geh lieber die Langstrecke als die Kurzstrecke, um zu prägen. Auch in der Seelsorge.
3. „Give time not just money“ – Zeit ist das wertvollste, was ein Leiter hat. Wenn er diese Zeit mit Einzelnen teilt, ist das oft wertvoller als Geld.

Wenn man das Motto in einer Organisation lebt, entspannt das die Mitarbeiter. Es gibt den Mitarbeitern die Erlaubnis „Nein“ zu sagen. Es vermeidet gleichzeitig, dass Leute ganz aussteigen und den Kontakt zur Basis verlieren. Und gleichzeitig vermeidet es, dass Leute überall mitmischen und sich überfordern.

Laut Stanley ist die Wirkung in einer Organisation, die diesen Wert verinnerlicht hat, erstaunlich, weil die Mitarbeiter nicht mehr auf totale Fairness fokussiert sind, sondern auf Engagement. Es erlaubt mir zu entscheiden, wer meine Zeit bekommt. Ich brauche mich nicht zu entschuldigen, wenn ich meine Zeit individuell verteile. Ich tue etwas für einen, was ich gerne für alle machen möchte.
Von diesem Grundsatz profitieren letztlich die ganze Organisation und alle Menschen, die dazu gehören.
Stanley verdeutlicht das mit einer Geschichte von seinem Vater. Sein Vater wollte studieren. Er traf einen Pastor. Dieser Pastor investierte in den Vater und finanzierte ihm das Studium. Das hat er nicht für jeden getan. Aber in diesem Fall für den Vater von Andy. Und diesem einen Menschen hat es die Ausbildung ermöglicht. Dieser Pastor hat verstanden: “I can´t do it for everyone, but I can do it for one.” Der Pastor ging tief, ging lang, er gab Zeit und Geld.
Stanley hofft: „If everyone did for one what they which they could do for everyone, ultimately that can impact the entire world.”

übertragen von Veit Claesberg, Juni 2013

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Leitung Mitarbeiterführung

Souveräne oder unsouveräne Leitung – Checkliste von Phil Cooke

Souveräne oder unsouveräne Leitung – Checkliste von Phil Cooke

Unter http://www.churchplants.com/articles/3578-are-you-a-strong-or-a-weak-leader.htm findet man folgenden Artikel von Phil Cooke. Er hat eine Checkliste für starke oder schwache Leiterschaft erstellt.
Ich finde, sie zeigt kurz und bündig auf, was souveräne von unsouveräne Leiterschaft unterscheidet. Aber es sind natürlich Thesen, über die man diskutieren kann. These 8 zum Beispiel, kann ich nicht nachvollziehen. Und auch These 6 im zweiten Teil, finde ich zu schwarz/weiß, weil es den „Chemie-Faktor“ zwischen Menschen ausklammert.

Ich habe sie hier mal frei übersetzt:

Ein/e Leiter/in wirkt souverän, wenn er oder sie:
1. … die Meinungen seine Leute hört und wertschätzt.
2. … eine transparente Struktur lebt, die nichts versteckt. Ein schwacher Leiter möchte Informationen kontrollieren. Ein starker Leiter teilt Informationen.
3. … Räume schafft, in denen alle Mitarbeiter ihre Ideen und Vorschläge einfach und schnell einbringen können. Kreative Unternehmen sind partizipative Unternehmen. Man weiß nie, ob die nächste Idee aus der kleinsten Abteilung nicht die Idee ist, die das Unternehmen rettet.
4. … Menschen Freiheit zum Wachstum gibt. Nur sichere Leiter können andere freisetzen.
5. … versteht, dass echte Leiterschaft Einfluss bedeutet. Du bist kein Leiter, weil du Leuten befiehlst, dir zu folgen. Du bist ein echter Leiter, wenn Leute dir folgen wollen.
6. … versteht, dass Aktivität nicht notwendigerweise echte Leistung ist.
7. … herabsteigt, beim Aufsteigen. Je höher er aufsteigt, desto mehr muss er sich anderen Menschen zuwenden.
8. … sich nicht andauernd bei Leuten entschuldigt, weil er nämlich weiß, wie er sich und sein Verhalten zu kontrollieren hat. Ein Leiter ist das Gesicht des Unternehmens. In seinem persönlichen Leben kann er es sich leisten, auch mal zu streiten und in den Konflikt zu ziehen. Aber nicht im Geschäftsleben. Du kannst nicht gewinnen, wenn du deine Mitarbeiter oder Zulieferer demütigst.
9. … nicht befürchtet, sich mit Leuten zu umgeben, die schlauer, mehr begabt oder besser talentiert sind als er.

Ein/e Leiter/in wirkt dagegen unsouverän, wenn er oder sie:
1. … die Kontrolle über alles haben will. Das riecht nach Unsicherheit.
2. … nicht auf die Mitarbeiter hört. Das schafft Groll.
3. … Mitarbeiter in peinliche und umständliche Situationen bringt.
4. … es Mitarbeitern nicht erlaubt, neue Idee hervorzubringen und auszuprobieren.
5. … Angst vor Veränderung hat.
6. … eher Mitarbeiter aufgrund von Freundschaft und Loyalität auswählt, als aufgrund von Fachwissen.

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Rezension: Ehre, wem Ehre gebührt – Erfolgreich Ehrenamtliche leiten

Ehre wem Ehre gebührt, Dietmar NowottkaNowottka, Dietmar, Ehre, wem Ehre gebührt, Oncken: Kassel 2010
Erfolgreich Ehrenamtliche leiten
4 von 5 Punkten

Ein Buch, das ich mit Gewinn gelesen habe. Der Titel suggeriert, dass es für Hauptberufliche Mitarbeiter in Gemeinden ist. Dem ist aber nicht so. Ich betrachte es als ein Buch für Leiter, die mit ehrenamtlichen Teams arbeiten, auch wenn sie selber ehrenamtlich als Teamleiter tätig sind.

Im 1. Teil geht Nowottka auf das Ehrenamt in Deutschland ein und auf die Erwartungen, die die über 23 Millionen ehrenamtlich tätigen Deutschen haben.
Im 2. Teil wendet er das Thema auf die Leitung von Organisationen an, was ihm sehr gut gelingt.

Teil 1: Nowottka bezeichnet die Motivation zum Ehrenamt so: Spaß haben, mit sympathischen Menschen anderen zu helfen. Die Motivation liegt also nicht mehr nur bei der Tugend des Ehrenamtlichen (Dienstbereitschaft). Wer ehrenamtlich mitarbeitet, hat konkrete Erwartungen an die Organisation, der er dient und das ist eng verknüpft mit den organisatorischen Rahmenbedingungen und somit auch mit der Leitungskompetenz der Verantwortlichen (:10). Davon hängt es ab, ob und wo sich jemand ehrenamtlich investiert.

N. bezieht sich im Folgenden auf verschiedenen Studien und macht die Jugendlichen zwischen 14-24 Jahren als eine der aktivsten Gruppen mit dem stärksten Engagementpotential aus (:15f), weil es ihnen hervorragende Lern- und Erfahrungschancen bietet.

Die drei stärksten Motive: Gesellschaft im Kleinen mitgestalten / mit anderen Menschen zusammenkommen / sich für eine Aufgabe zur Verfügung zu stellen, die gemacht werden muss.
Die drei stärksten Erwartungen: Spaß / sympathische Menschen treffen (Beziehungen) / helfen dürfen.
Es geht also nicht um Geld, aber es ist darf auch nicht umsonst sein, wenn man sich einsetzt
(:22f). Wir können also sagen, erfüllte Erwartungen sind der Lohn der Ehrenamtlichen (:22) … Ehrenamtliche Arbeit ist nicht selbstlos, sondern ein Tauschgeschäft. Die Währung mit der hier gezahlt wird, ist eben nicht der Euro, sondern Freude, Beziehungen und Sinn (:22). Neben dem Spaß bezeichnet N. den Beziehungsfaktor als möglicherweise wichtigstes Engagementskriterium, vor allen Dingen, was die Dauer ausmacht (:25).
Interessant ist auch folgende Aussage, die dem Motiv „anderen Menschen helfen“ entgegenkommt: Eine Gemeinde muss als Organisation eine gewisse Unfertigkeit als Spannung aushalten. Sie ist eben kein Hochglanzunternehmen, sondern immer ein Stück unfertig und darauf angewiesen, dass Menschen einen Sinn und Nutzen darin erkennen, an dieser Unfertigkeit mitzuarbeiten. Perfektion macht Ehrenamtlichkeit überflüssig (:26).

Ehrenamtliche Tätigkeit hat heute etwas mit Selbstverwirklichung zu tun (:20f). Es kommt bei der Ausübung auch auf die persönliche „biographische Passung“ an, wozu auch immer die aktuellen Lebensumstände gehören. Zusammenfassend schreibt er zu dem Thema: Wir haben es also mit einer neuen Entwicklung und einem neuen Typ von Ehrenamt zu tun. Ehrenamt zu fordern und zu fördern, heißt dann aber, sich auf diesen Typ einzustellen.
Bei allem sieht N. das Ehrenamt als natürliche Wesensäußerung eines verantwortlichen Menschen, der sich für andere einsetzen will (: 28).

Teil 2: Die Aufgabe der Leitenden ist es also, auf die Rahmenbedingungen zu achten, die Ehrenamtliche fördern. Hierin haben sie eine große Verantwortung (:29). Wir müssen uns bewusst machen, dass eine systematische und professionelle Personalentwicklung nicht nur für angestellte Mitarbeiter wichtig ist, sondern ebenso für ehrenamtliche. Vernachlässigen wir es, verlieren wir unser wichtigstes Gut, die Mitarbeiter.

Innerhalb des Buches beginnt jetzt der Exkurs zum Thema Leitung. Leitung erfüllt die Bedürfnisse einer Gruppe. Super finde ich die Zusammenfassung von bedürfnisorientierter Leitung auf Seite 36, die man natürlich nicht überzeichnen sollte.

  • Durch Leitung werden soziale Grundbedürfnisse von Individuen und Gruppen erfüllt.
  • Leitung stellt demnach eine lebenswichtige Ressource für ein soziales System dar.
    Jede Gruppe verfügt über Leitungsstrukturen, – personen und -aufträge, auch wenn es dazu keine bewussten Vereinbarungen gibt.
  • Nicht oder unzureichend zu leiten, bedeutet, Bedürfnisse nicht zu erfüllen, mit der Folge, dass der entstehende Hunger woanders gestillt wird (zum Beispiel durch informelle Führungsfiguren).
  • Insofern ist Leitung ein Dienst an den Bedürfnissen der Menschen und des Systems, das wir gerade bilden.
  • Leitung soll helfen, dieses System lebens- und entwicklungsfähig zu erhalten.
  • Es gibt keinen allgemein gültigen Leitungsstil, den man auf alle Führungssituationen übertragen könnte. Leitung ist eingebunden in den organisatorischen und sozialen Kontext, in der sie stattfindet.
  • Daraus folgt, dass Leitung sich zuerst mit den Bedürfnissen des Systems und seiner Mitglieder auseinandersetzen muss.

Er macht für eine Leitung vier Kompetenzbereiche aus: Sozialkompetenz, Systemkompetenz, Persönlichkeitskompetenz und Handlungskompetenz (: 41). Besonders in Kirchen wird zu Recht Wert auf die Sozialkompetenz gelegt. „Ehrenamtliche leiden aber oft an der Unstrukturiertheit, Ziel- und Strategielosigkeit solcher Organisationen. Hier wäre die Systemkompetenz gefordert, …“ (:40). N. mahnt an, keines der Bedürfnisse zu vernachlässigen.
Im Team ist es gut auszumachen, wer in welcher Kompetenz am stärksten ist und Aufgaben entsprechend zu verteilen (:45 – Abbildung 7). Er erklärt dann die einzelnen Kompetenzen:
Systemkompetenz:
hier nimmt man das ganze System im Blick. Dieses System muss gut laufen, weil Menschen damit und darin leben. Arbeit mit Menschen kann nur gelingen, wenn sie kontextuell begriffen wird, also in Bezug zu dem System, in dem sie stattfindet … Strukturen sind eine Voraussetzung, damit sich Leben entfalten kann … Insofern kann man Leitungskräfte auch als „soziale Architekten“ bezeichnen, die in der Lage sein müssen, die strukturellen Voraussetzungen ihrer Organisation und ihre soziale Statik berechnen zu können (:47). Hilfreich ist auch das Schaubild 8 auf Seite 49 zur Organisationsentwicklung.
Sozialkompetenz:
Sie beschreibt die kommunikativen Fähigkeiten einer Person, die Arbeitsbeziehungen zwischen den Menschen in einer Organisation gut zu gestalten. Interessant hier seine Aussage: Die Herausforderung zu einer produktiven Beziehungsgestaltung liegt nicht im Überwinden von Distanz, sondern im Umgang mit Nähe und manchmal auch zu viel Erwartungen aneinander (:54). Er schläft dafür das 4C Modell vor: Contact, Content, Context, Contract (:57f).
Handlungskompetenz:
Das ist die Fähigkeit, Aufgaben zu definieren, sie zu organisieren und für ihre Erledigung zu sorgen, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Am besten durch Informieren Diskutieren und Entscheiden.
Persönlichkeitskompetenz:
Menschen orientieren sich an Menschen. Motivation entsteht im Kontakt … Persönlichkeiten, nicht Prinzipien bringen die Zeit in Bewegung (:72). Dazu gehören meine Geschichte, meine Potenziale, mein Wesen und mein Stil. Persönlichkeitskompetenz zeigt sich darin, wie ich alles das authentisch zur Geltung bringe und damit zu meiner Ausstrahlung und meiner Wirkung komme (:76).

Hilfreich für Leiter und Leitungsteams dann die Checklisten zu den Kompetenzen auf 77f. Alle Kompetenzen sollten vorhanden sein. Einseitige Übersättigung einzelnen Kompetenzen sind zu vermeiden (:79f). So reagieren manche Manager nahezu allergisch darauf, wenn es im Ehrenamt genauso ziel- und leistungsorientiert zugehen soll, wie in ihrem Berufsalltag (:83).

Das Entscheidende der Führung ist ihre aktivierende Qualität (Schmidtbauer 2004). Wer Menschen führt, bringt sie in Bewegung, etwas zu tun, was sie ohne diese Führung nicht getan hätten (:84) Diese Aktivierung erreichen ausgewogene und integrative Führungskräfte (und auch Teams) langfristig am besten.

Dann geht er noch auf die Situation ein, wenn Haupt- und Ehrenamtliche miteinander arbeiten und benennt typische Schnittstellenprobleme (:85f).

  • Sinngebung ist einer der stärksten Motivationen (:53).
  • Wen ich sehe, dem verleihe ich Ansehen (:58).
  • Eine Vision ist die emotionale und Sinn gebende Dimension eines Ziels (:68).
  • Visionen dürfen emotional sein, unscharf und ungefähr (:68).

10.01._Nowottka_Ehre wem Ehre gebuehrt