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Fragwürdige These: „Ein Leiter muss sich überflüssig machen“

Oft habe ich die These schon gehört: „Als Leiter ist es deine wichtigste Aufgabe dich überflüssig zu machen“. (Mit Leiter meine ich hier immer auch Leiterinnen).
Das hört sich zunächst vielleicht richtig an: Ich fördere so lange Leute, bis andere so gut sind, dass sie meinen Job übernehmen können. Dann kann ich gehen und die neuen Leute können meine Aufgaben übernehmen – aber es ist nicht richtig.

Learn to fly here!Kann ich mich dann um „Wichtigeres“ kümmern, oder wie? (wird so nicht gesagt, aber scheint ja so zu sein, wenn ich gehen kann). Für mich gehört diese Aussage immer mehr in den Bereich der Fabeln.

  • Was ist denn, wenn ein Leiter zum Leiten eingesetzt wurde? Und zwar gerade mit oder wegen seiner Persönlichkeit und Kompetenz. Keiner will, dass er geht. Das gilt im ehrenamtlichen Bereich, wo ein Leiter demokratisch gewählt wurde, aber auch wenn ein Leiter für das Leiten bezahlt wurde. Kein Arbeitgeber stellt doch einen Leiter ein, damit er sich überflüssig macht.
  • Was ist mit dem wichtigen Grundsatz der Stabilität und der Nachhaltigkeit? Es ist doch gut, wenn ein Leiter für längere Zeit Sicherheit und Stabilität ausstrahlt. Es ist doch ungünstig für eine Organisation (oder auch für ein Volk), wenn ständig der Leiter wechselt.
  • Wie soll das für die Person des Leiters aussehen, der ja auch als Mensch, mit vielleicht einer Familie, sichere Rahmenbedingungen braucht? Das ist doch gar nicht lebbar, bzw. nur in einer bestimmten Lebensphase lebbar.
  • Wenn ein Leiter sich überflüssig machen würde, würde er doch auch seine aktuelle eigene Arbeit irgendwie schlecht machen. Leitung hat doch auch was mit Überzeugung zu tun, mit Richtigkeit, mit bestimmter Einflussnahme und Werten. Wen ein Leiter weiß, was er will, will er es auch erreichen. Wenn sein Ziel die Überflüssigkeit ist, dann kann er doch gar nicht seine Werte durchsetzen und seinen Weg verfolgen, von dem er aber überzeugt ist, dass es ein guter Weg für die Organisation, Kirche, oder Partei ist. So schreibt ein Günter Banas in einem Kommentar in der FAZ (10.04.2013), zur Forderung von Parteileuten an Frau Merkel, einen Nachfolger aufzubauen, Folgendes: „Noch nie hat ein Amtsinhaber seinen Nachfolger „aufgebaut“ – und Ämter wie die ihren werden nicht vergeben, sondern wollen erkämpft sein. Noch nie hat ein Kanzler seine Partei auf die Zeit „danach“ vorbereitet. Wie sollte er es auch tun? Seine eigenen Politik konterkarieren? Die CDU-Oberen mögen ihrer Vorsitzenden alles zutrauen. Doch was zu viel ist, ist zu viel.“
  • Okay. Eine Firma, eine Jugendgruppe oder eine Gemeinde sind keine Partei. Ein Leiter, der weiß, dass er geht, muss seinen Nachfolger aufbauen und fördern oder einarbeiten. Außerdem müssen Leute gefördert werden, die irgendwann die Gesamtleitung übernehmen können. Aufbau, Einarbeitung und ordentliche Übergabe sind wichtig für die Nachhaltigkeit einer Arbeit. Das ist wichtig für die Organisation und für das Reich Gottes. Es sei denn, der Gedanke des Erkämpfens, den wir kaum bewusst kennen, ist wichtig. Weil der Sieger auch das Stehvermögen hat, die Größe der Aufgabe zu bewältigen. Aber das gilt nicht für die Gemeinde Jesu.

Was ein Leiter tun muss:

  • Ein Leiter sollte möglichst viele neue Leiter fördern. Er soll dabei Teams aufbauen, kann dadurch neue Arbeitszweige aufbauen, Leiter abgeben oder aussenden oder die Qualität der Leitung in einer Organisation auf allen Ebenen anheben.
  • Wer als christlicher Leiter Eph 4,11f oder 2Tim 2,2 ernst nimmt, der wird immer fördern.
  • Das Ziel eines Leiters sollte sein, die nachfolgende Generation besser auszubilden als die eigene Generation.
  • Wenn ein Leiter eine Organisation verlässt, erstmal egal aus welchen Gründen, dann wird ein guter Leiter einen neuen Nachfolger aufbauen. Oder mehrere Nachfolger aufbauen. Er macht eine gute Übergabe und führt den neuen Leiter in die Organisation ein. Er verlässt bestellt sein Feld.
  • Ein Leiter muss wissen, wann seine Zeit vorbei ist. Und dann muss er sein Feld bestellen und andere einzuführen, vernünftig zu übergeben und vernünftig das Feld zu verlassen.

Aber überflüssig sollte er sich nicht machen. Das kann sogar genau das Gegenteil von „richtig“ sein. Ich habe schon manchmal gedacht: Dieser Leiter geht viel zu früh. Er hat noch nicht stabilisiert. Er hat nur gegründet oder kurz ein Feuer entfacht. Aber er hat noch nicht für Nachhaltigkeit gesorgt. Warum geht er schon?
Oder: Wieso geht der schon? Der hat noch gar keinen stabilen Nachfolger aufgebaut. Natürlich ist das auch manchmal nicht möglich, aber Ziel muss es bleiben. Von Anfang an.

Insofern wird es Zeit, mit dieser Floskel abzuschließen. Ich schlage stattdessen vor: „Ein Leiter muss fördern, fördern, fördern und seine Nachfolge vernünftig regeln.“

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Jugendarbeit Kirche/Gemeinde Leitung Mitarbeiterführung Rezensionen

Rezension: herzblut – Dynamische Jugendarbeit

herzblut - Dynamische Jugendarbeit, Markus Kalbherzblut
Dynamische Jugendarbeit
Wie deine Jugendarbeit Leben verändert
Markus Kalb
4,5 von 5 Punkten  / 136 Seiten

Endlich! Ein Buch über christliche Jugendarbeit, mit evangelikaler Ausrichtung, aus Deutschland. Das wurde auch Zeit, nachdem jahrelang nur Bücher aus Amerika übersetzt wurden. Markus Kalb, Leiter der Wiedenester Jugendarbeit, hat es geschrieben. Er hat den Titel „Herzblut“ gewählt. Ihm geht es laut Cover um „Dynamische Jugendarbeit“, die das Leben von Jugendlichen verändert.

Die Stärke des Buches liegt darin, dass sich Markus auf das innere Zentrum einer christlichen Jugendarbeit konzentriert und den konkreten strategischen Aufbau nur grundsätzlich behandelt. Als Praktiker hätte ich mir hier etwas mehr praktische Tipps gewünscht.
Aber natürlich muss erst das „Innere“ stimmen, bevor „Äußeres“ gemacht wird. Und hier legt Markus richtig los. Man nimmt ihm ab, dass es ihm um das Herz geht. Er schreibt persönlich, aus Erfahrung, jesuszentriert und von da aus – sicher für manche überraschend – wertkonservativ.
Das Buch ist in drei Teile geteilt, die jeweils in Kapitel gegliedert sind: 1. Das Herz des Jugendmitarbeiters (Jesus lieben – Jugendlichen dienen) / 2. Das Herz des Teams (Jesus lieben – Mitarbeiter gewinnen) / 3. Das Herz des Jugendlichen (Jesus lieben – Ihm nachfolgen).

Im 1. Teil geht es Markus um den Mitarbeiter. Er ist immer ein Vorbild: „Du kannst nicht kein Vorbild sein“ (:16). Er liebt zuerst Jesus und von da aus seine Jugendlichen. Markus entfaltet sehr gut den feinen Unterschied zwischen einer programmorientierten und beziehungsorientierten Jugendarbeit (:34f). Der Mitarbeiter lebt aus der Kraft des Heiligen Geistes und hat eine dienende Haltung. Das Ziel des Mitarbeiters ist es, wie Jesus zu werden. Markus gibt dafür konkrete Tipps („immer“ beten, Gedankenfütterung, Bibel lesen, im Moment leben, um ein weiches Herz ringen). Für mich eines der stärksten Kapitel des Buches.
In Teil 2 lenkt Markus dann den Leser auf das Team. Wer Teamarbeit begreift, kann ein Team genießen. Die Zusammenstellung des Teams ist entscheidend. Weiter geht es um die Mitarbeitergewinnung (:60f)  und  die ordentliche Einarbeitung und Einführung von neuen Mitarbeitern.
Dann widmet sich Markus im 3. Teil den Herzen der Jugendlichen. Die Liebe der Jugendlichen zu Jesus ist Ziel der Jugendarbeit. Ab 81f. zeigt Markus krasse Fehlentwicklungen auf, die sich in unsere Szene eingeschlichen haben. Er fordert auf, zum echten Jesus zurückzukehren: „So bauen wir uns unseren Jesus selbst. Der uns besser gefällt. Der aber leider tot ist – denn nur der echte Jesus lebt.“ (:83). Wir brauchen keinen falschen Kuschel-Jesus (:88). Jesus will retten, vor dem Zorn Gottes, weil Gott heilig ist. Ohne Jesus gibt es keine Rettung. Schließlich: „Gott ist nicht gerne zornig. Er will uns nicht vernichten und strafen… Er ist die Liebe, er sucht seine Kinder. Gott der Vater ist es ja, der aus Liebe seinen Sohn gesandt hat.“ (:91) Richtig gute, deutliche und seltene Worte in einem Buch über Jugendarbeit. Dieser Jesus ist es wert, geliebt zu werden. Er steht aber bei Jugendlichen zunächst in Konkurrenz mit Beziehungen & Sex, Geld & Besitz, Leistung & Erfolg, Party & Musik, Religion & Gesetzlichkeit (:92). Jugendliche müssen daher zuerst sich selbst lieben (:94f), weil Gott sie liebt. Sehr gut auch die Ausführungen zu Glaube vs. „Regelion“ (:103f). Auf dem Fundament eines stabilen Glaubens gelingt es Jugendlichen ihren Nächsten und ihre Freunde lieben, sozial aktiv zu sein und schließlich die Ortsgemeinde zu lieben. Letztendlich geht es darum, dass Jugendliche geistlich erwachsen werden.

Ich empfehle, sich das 136-Seiten-Buch „mal eben“ „reinzuziehen“; dann aber über die einzelnen Kapitel im Team zu diskutieren. Markus schreibt über Grundprinzipien der christlichen Jugendarbeit. Die müssen verinnerlicht werden. So wird daraus die richtige Strategie wachsen. Alles mit Herzblut.

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Stanley: In der Gegenwart geerdet und die Zukunft im Blick – Leitungskunst

PodcastAndy Stanley spricht in seinem Leiterschaftspodcast (Andy-Stanley-Ladership-Podcaset), in der Episode vom 03.08.2012 über die Selbstleitungsaufgabe eines Leiters: Grounded Present but Future Focused – In der Gegenwart geerdet und die Zukunft im Blick.

Ich habe die Episode mal frei übersetzt. Ich habe mich auf die maskuline Form beschränkt. Leiterinnen sind aber ausdrücklich mit gemeint:

Leiter sind getrieben von der Zukunft. Sie blicken nach vorne. Sie suchen Ziele, Visionen, Gefahren, … Es ist ihre Passion und gleichzeitig ihre Herausforderung. Denn sie neigen oft dazu, nicht so sehr auf die Gegenwart zu achten.
Ein Leiter muss daher ein Rhythmus kreieren: Nach vorne blicken – und um sich herum blicken: „Looking ahead – looking around“.
Nach vorne zu blicken, ist für einen Leiter nicht das Problem. Aber wie blickt er um sich herum?

Vision: Ein Leiter braucht dafür eine klare, deutliche Vision, wie die Zukunft einer Organisation aussehen sollte. Warum? Ein Leiter will den Fortschritt. Für ihn kann es einfach nicht genug Fortschritt geben und vieles scheint noch nicht erreicht. Hat der Leiter keine klare Vision, kann es für ihn nie genug Fortschritt geben.
Die Klarheit einer Vision macht den Leiter dagegen weise und ruhig. Sie berücksichtigt nämlich den Kontext und die Ressourcen einer Organisation. Sie lässt den Leiter auch umherblicken und erkennen, was schon erreicht wurde und bald erreicht wird. Sie fokussiert ihn, für die Zukunft, aber eben auch für die Gegenwart. Ohne klare Vision für die Gegenwart gibt es keine Befriedigung. Ein Gefühl des Unbehagens kommt auf, weil so viel noch getan werden muss.

Rundblick: Drei Dinge sind – wenn die Vision klar ist – für den Rundblick zu beachten: 1. Gesundheit / 2. Emotionen im Umfeld / 3. Ehrliche Antwort, auf die Frage „Warum tue ich das wirklich?“

1. Beachte deine Gesundheit
Wenn wir unsere Körper vernachlässigen, untergraben wir unsere Zukunft. “Ignore your body and you undermine your own future.” Stanley erwähnt einen Cartoon, in dem ein Doktor den Patienten fragt: Was ist besser für ihre Kalender? Eine Stunde Training pro Tag oder 24h tot am Tag?
Die Herausforderung: Gesundheit ist jetzt. „Right now!“ Und deshalb kann man sie als Leiter schnell ignorieren. Weil er ja immer noch vorne blickt.
Wenn Leiter die Gesundheit vernachlässigen, ist das doch so, als wenn wir zu unserem Partner und zu unseren Kindern sagen würden: „Ich kann mich im Moment nicht um meine Gesundheit kümmern. Ich erwarte aber, dass ihr euch um mich kümmert, wenn ich später krank bin.“

2. Beachte die Emotionen der Leute um dich herum (Umfeld)
Wir wollen doch später nicht Storys von zerbrochen Ehen und vernachlässigten Kindern erzählen. Familie ist nur einmal. Projekte kommen wieder. Events auch. Aber Familie wiederholt sich nicht. Die Kinder werden geboren, wachsen auf, verlassen das Haus, heiraten und bekommen Kinder. Das alles ist nur einmal so da! Nebenbei: Die Kraft, die man bei einem Scheitern im Bereich Familie aufbringen muss, ist so aufreibend.
Herausforderung: Du kannst die Ernte in der Familie nicht so schnell einfahren, wie beim beruflichen Erfolg. Das, was du gesät hast, wird erst Jahre später aufgehen. Jahrzehnte später. Das ist schwer zu verstehen für erfolgsorientierte Leiter und lässt sie oft die Familie vernachlässigen. Leiter müssen hier ein Investment tätigen. Deswegen: Guck nach vorne – Mach den Rundblick!
Leiter müssen hier tun, was zu tun ist und lernen, was zu lernen ist. “Leaders learn what they need to know and order to do, what they need to do.” “Leader know how to get the information they need.” Sie kommen daher in den Rythmus: Looking ahead and looking around. By the way: “There is now substitute for dinner around the table at home.” Aktionen sind cool, aber das ist unersetzbar.

3. Warum tue ich das wirklich?
Warum will ich was wirklich? Wir alle sind Meister der Selbsttäuschung. Vielleicht sind sogar die Leiter am besten in dieser Disziplin. Wir gehen emotional auf eine Sache zu, die in der Zukunft liegt und dann suchen wir eine gute Rechtfertigung dafür. Und wir finden immer eine Rechtfertigung. Aber warum will ich wirklich nach vorne? Warum will ich schon wieder nach vorne? Achte ich dabei auch auf meine Mitmenschen? Oder geht es nur um mein Bedürfnis, des „nach-vorne-wollens“?

Wenn Leiter Vision und Rundblick beachten, bekommen sie einen Rhythmus hin: nach vorne blicken und rundum blicken. Also wird das Leben schöner. Weil die Zukunft im Blick ist, aber die Gegenwart auch erlebt wird.

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Alles Andere Glaube/Nachfolge Gute Zitate Leitung

Gutes Zitat Nr. 14: Motivation

Motivation, Feuer

„Nicht das Strohfeuer der beruflichen Herausforderung, die mich wie ein Kick motiviert, suche ich. Nicht das betörende Fieber, das mich erfüllt, wenn ein neues Projekt ansteht, sondern deine ewige Glut lasse mich zu dem werden, als den du mich siehst.“

Auszug aus einem Gebet für Manager in: Daniel Zindel, Geistesgegenwärtig führen 2009: 51.

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Kirche/Gemeinde Leitung Mitarbeiterführung Rezensionen

Rezension: Der Beziehungsfaktor

SAMSUNG DIGITAL CAMERAWright, Walter C., Der Beziehungsfaktor – Mitarbeiterorientiert führen. Ziele gemeinsam erreichen, Gießen: Brunnen Verlag 2003
4 von 5 Punkten

„Führung ist ein Lebensstil, der alles durchdringt – was wir tun und was wir sind“ (:11), schreibt Prof. E.H. Peterson im Vorwort des Buches von Walter C. Wright. Wright war lange Universitätspräsident einer Hochschule in Vancouver und schreibt hier auf 238 Seiten ein sehr wichtiges Buch über Führung und Leitung. Es ist in Deutschland im Rahmen der acf-edition erschienen (Akademie christlicher Führungskräfte). Das Buch kostet im Moment bei amazon neu nur € 4,95 (Sept. 2012). Ein unfassbar guter Preis für so ein gutes Buch.

Zunächst legt Wright da, was im für dieses Buch wichtig ist. Das wichtigste beim Führen ist für ihn die Beziehung. „Führung durch Beziehungen heißt: Wir arbeiten als Team gut zusammen und haben Spaß dabei.“ (:14)

In Die Theologie einer dienenden Führung“, dem ersten von sechs Kapiteln legt er die Grundlage dienender Führung. „In dieser Betrachtung vertrete ich die Meinung, dass Führung eine Beziehung ist – eine Beziehung, durch die eine Person versucht, die Gedanken, das Verhalten, den Glauben oder die Werte einer anderen Person zu beeinflußen.“ (:20).
Wright entfaltet anhand des Judasbriefes was gute Führung bedeutet. Eine gute Führungskraft hat ihre Mitte gefunden. Sie kennt ihre Identität und die begründet sich einzig und allein auf die Liebe Gottes (vgl.: 25). Das macht lebensfähig und gibt Sinn, weil ein Leiter dann aus Gottes Perspektive lebt. Sie orientiert sich an der Freundlichkeit Gottes, die in seiner Bundestreue wurzelt. Davon abgeleitet entfaltet er die Prinzipien dienender Führung: 1. Bei Führung geht es um Einfluss und Dienst. „Dienende Führung aber zielt auf die Gemeinschaft ab. Sie benutzt ihre Macht für das Wachstum derjenigen, die geleitet werden und für das Gelingen des gemeinsamen Auftrages der Gemeinde.“ (:35). // 2. Beim Führen geht es um die Visionen und Hoffnung. „Führungskräfte vermitteln eine bestechende Vision für das Morgen.“ (:36) und „Führung ist eine einflussreiche Beziehung, die die Menschen auf eine gemeinsame Vision ausrichtet.“ (:37) // 3. Bei Führung geht es um Charakter und Vertrauen. „Wir hören auf Menschen, denen wir vertrauen. Wir akzeptieren den Einfluss einer Person, deren Charakter wir respektieren.“ (:37) „Die drei Dinge, die Menschen von Führungskräften erwarten, sind Richtung, Vertrauen und Hoffnung.“ (:38) // Bei Führung geht es um Beziehungen und um Macht. „Führung ist eine Beziehung der Macht. Sie ist die Ausübung von Macht. Macht ist das Potenzial für Einfluss.“ (:39) // 5. Bei Führung geht es um Abhängigkeit und Verantwortung. „… den letzten Endes haben die Geführten die Führung in der Hand. Es gibt Führung nur, wenn sich jemand entschließt zu folgen – den Einfluss zu akzeptieren.“ (:41) Demnach: „Führung ist eine zielgerichtete einflussreichende Beziehung, die von denen anerkannt wird, die sich entschließen, zu folgen.“ (:41) Folglich brauchen Führungskräfte Sicherheit und Weisheit. Beides kommt aus der Beziehung zu Gott.

In Kapitel 2 „Die dienende Führungskraft“ geht es um die Person des Leiters. „Gemeindehirte zu sein ist eine verantwortungsvolle Position und ein Dienst, kein Rang und keine Machtposition.“ (:47) Anhand von Onesimus, der zu Philemon in Kollosä zurückkehrt, entfaltet er Gedanken über die Einstellung, die eine Führungskraft braucht. Das erscheint mir ein wenig hergeholt. Er entfaltet dann weiter Grundsätzliches zum Thema Führung und stellt noch einmal fest, dass Führung in erster Linie eine Beziehung zwischen Menschen ist und die Führungskraft beeinflusst (:54f). Dabei wird Führung auch immer vom Geführten ausgeübt (:62), der sich entschließt sich dem Einfluss der Führungskraft auszusetzen. Führung muss dabei der Reife der Geführten angepasst werden (Situationsbezogenes Führen) (63f). Das Ziel ist die Befähigung des Geführten (71f). Deswegen ist es wichtig ein Mentor zu sein, anzuleiten und Teams zu bilden. Mentorschaft kann passiv, gelegentlich oder absichtlich geschehen. Wright redet von „… einer aufeinander einwirkenden Lernbeziehung … Sie hat den Zweck, die Reife der Führungskraft in Bezug auf das Führen zu fördern.“ (:75). Eine weitere Form der Befähigung ist das Anleiten (:78f). Schließlich gehört das Teambildung zur Befähigung. Was dazu gehört führt Wright nun von 81-93 aus. Für ein Team „… ist auch eine begabte Führungskraft nötig, die dem Team dient und darauf achtet, dass der Auftrag erfüllt und für die Menschen gesorgt wird, und auch Entscheidungen getroffen werden.“ (:93)

„Vision und Hoffnung“ ist die Überschrift von Kapitel 3. „Eine Vision sieht das Morgen so deutlich, dass sie das Heute bestimmt.“ (:100) In einer christlichen Gemeinschaft geht es Wright darum Menschen mit einzubeziehen: „Wenn wir wirklich glauben, >das jeder Menschen etwas zur Gruppe beitragen kann, dann müssen wir notgedrungen so viele Menschen wie möglich einschließen<. Führungskräfte beziehen mit ein. Sie schauen nach Wegen, die Verschiedenheit zu fördern und Raum für Menschen zu schaffen, um ihre einzigartigen Beiträge zum Ganzen entwickeln.“ (:101) Die Führungskraft muss wissen: „Ich bin dafür verantwortlich, eine Vision zu vermitteln, Werte zu stärken, die Leute zu ermutigen und danke zu sagen.“ (:105) Zu einer guten Vision gehört eine hoffnungsvolle strategische Planung. Diese Ausführungen ab 105f gefallen mir sehr gut. Zweck, Auftrag, Werte, Kultur, Strategien sind festzustellen. Dabei gilt es zu beachten, dass wir in einer Zeit von lauter Veränderungen und Wertewechseln leben, die er von 110-120 m.E. sehr treffend darlegt. Für Wright wird u.a. Zeit ein Spitzenwert in der Zukunft (:111). Integrität und Charakter werden zu Schlüsselfragen (:114). In dieser Zeit muss durch Planung die Vision gelebt werden. Er zitiert Jürgen Moltmann, der sagt, …“das Planung Hoffnung bringt und der Versuch ist, die Geschichte in eine gottgemäße Richtung zu lenken.“ (:122). Dann führt er von 122-147 das Modell einer Planung aus. Das finde ich sehr gelungen. Zunächst geht es um die Frage „Wer wir sind?“, also um die Mission: „Die Mission ist die einzigartige Berufung oder das Kennzeichen der Organisation, die von der Geographie oder dem Standort, den Werten, Überzeugungen, angebotenen Diensten, vorhandenen Mitteln, der Zielgruppe, der man dient usw. bestimmt wird.“ (:123). Die Mission ist das Mandat. Sie macht Zusammenarbeit mit anderen erst möglich: „Ein starkes Bewusstsein für eine Identität und Mission ermöglicht es einer Organisation, mit anderen unterschiedlichen Organisationen zusammenzuarbeiten. Denn dann muss sie nicht befürchten, ihre grundlegenden Merkmale zu verlieren.“ (:124). Zur Planung gehört die Festlegung von Werten. Die Frage nach dem Umfeld und wo man hin will. Unter Betriebsplanung versteht Wright die Fragen: Was können wir tun? Wie sollten wir es tun? Wann werden wir es tun? Wer bringt uns dorthin? Alles muss auch bewertet und überprüft werden. Daraus entwickelt sich das Szenario, eine hoffnungsvolle Vision. „Führungskräfte tun ihr Bestes, das weiseste Szenario mit der Gemeinschaft, die sie führen, zu erstellen. Sie glauben, dass dies Gottes Plan ist, mit dem sie versuchen, die Kräfte und Energien ihrer Organisation zu bündeln.“ (:142). Er führt auch aus, was ein gutes Szenario ausmacht und beendet das Kapitel mit Offb. 21.

Kapitel 4 behandelt dann das Thema: „Durch Werte beeinflussen“. Es geht ihm um den Charakter und die Werte der Führungskraft. Hier kommt er wieder auf die Gemeinde in Kolossä zu sprechen, die Onesimus jetzt als ehemaligen Sklaven aufnehmen muss und zitiert aus Kolosser 2,5-7; 3,1-4,1. Konfliktfähigkeit ist ein wichtiger Wert, den eine Gemeinschaft lernen muss. Manchmal wirkt das Buch nicht ganz stringent oder wiederholt sich, so auch in diesem Kapitel. Sei es drum. Seine Ausführungen zum Charakter sind absolut wichtig: „Menschen mit Charakter sind Führungskräfte, ob sie nun eine Führungsposition haben oder nicht.“ (:163). Auch die Kultur einer Organisation zu erkennen, ist für eine Führungskraft ganz wichtig (:167f). Hilfreich dabei das Diagramm auf Seite 174. „Die Unternehmenskultur ist in allen unseren Unternehmen und Kirchen eine starke Macht. Sie ist eine Macht, die Führungskräfte verstehen und ansprechen müssen, denn sie schaffen und fördern die Unternehmenskultur.“ (:175). Für Wright ist wichtig, dass Kirche als Reich Gottes und als Unternehmen gesehen wird: „Ich bin nicht bereit, weniger zu akzeptieren als effektives Wirken als Unternehmen und lebendige christliche Gemeinschaft. Das schließt sich nicht gegenseitig aus, es ergänzt sich im Wesentlichen.“ (:176). „Die Kultur kann die Durchführung der Mission erzwingen, aber sie ist nicht die Mission selbst.“ (:178). Eine Führungskraft kann die Kultur entscheidend beeinflussen. Das macht sie in dem sie ihre eigenen Werte lebt. „Alles was eine Führungskraft tut, fördert eine Kultur.“ (:186) Eine Kultur zu schaffen und zu fördern ist eine der Schlüsselaufgaben der Führung. Es ist ein lang andauender Prozess. Er erfordert eine langjährige Verpflichtung der Führung …. Sie müssen erwarten, Gott in ihren Organisationen in den nächsten Jahren wirken zu sehen.“ (:198). Das geht für Wright nur mit Gottes Gnade und mit dem Wissen, dass Vergebung möglich ist (:199f). „Nur in Abhängigkeit von Gott und Erkenntnis, dass wir Vergebung brauchen, können wir es wagen, die Verantwortung für die Führung derer zu übernehmen, zu denen Gott uns sendet.“ (:200)

In Kapitel 5 geht es dann um dass: „Beeinflussen durch Beziehungen“. „Bei Führung durch Beziehungen geht es um Führungskräfte, die geführt werden, Geführte, die selbst führen, Diener, die führen und Führungskräfte, die dienen. Führung ist eine Beziehung von gegenseitiger Abhängigkeit.“ (:207). Dabei spielt die Fürsorge und Förderung von bezahlten und ehrenamtlichen Mitarbeitern eine Rolle (:209f). Wright stellt richtig fest, dass „… alle Angestellten heute im Wesentlichen Freiwillige sind. Sie haben sich dafür entschieden, an ihrem gegenwärtigen Arbeitsplatz zu bleiben.“ (:209) Er führt aus, warum Menschen freiwillig helfen (:212f), empfiehlt eine gute Werbung und Begleitung von Freiwilligen (:216f) Dabei muss auch im ehrenamtlichen Dienst die Mission der bestimmende Faktor sein. Er empfiehlt einen klaren Fürsorge Plan für Freiwillige: Erwartungen klarstellen, Einigung über Ziele, Erfolg überprüfen, für Leistung und Wachstum zurüsten (:220f.). Dazu gehört die Arbeitsplatzbeschreibung, die der Klarstellung von Erwartungen dient. Diese vermittelt auch den Wert der Arbeit. Außerdem muss Einigkeit über das Vorhaben erzielt werden (:230f). Hier schreibt er: „Führungskräfte sind für den Erfolg der Menschen, die sie führen, verantwortlich.“ (:231) Deshalb muss es auch einen Prozess der Überprüfung geben (:233f). Nicht als Kontrollmittel, sondern zur Förderung der Person. „Die Menschen verdienen zu erfahren, wie sie die ganze Zeit arbeiten.“ (:236). Dann ist sein Ziel das Leute nach dem Einsatz besser ausgerüstet sind als vorher. Sie sollen durch den Einsatz wachsen. „Führung ist eine fördernde, persönliche Beziehung… Gute Führungskräfte bringen sich ein in solch fördernde Beziehungen mit den Menschen, für die sie verantwortlich sind.“ (:244) Er kommt zu der Schlussfolgerung: „Führen ist Macht nutzen, um Menschen zu dienen.“ (:245).

Kapitel 6 rundet mit dem Thema „Verantwortlich beeinflussen“ das Buch ab. Zur Verantwortung gehört Geduld und Beharrlichkeit. Besonders die Verantwortung vor Gott ist zu nennen. Das Gebet als Hören auf Gott, ist für ihn ein ganz wichtiger Faktor (:252f). Verantwortung hat man aber auch gegenüber der Organisation. Man braucht hier Personen, denen man Rechenschaft schuldig ist. Dies ist auf ein Vorstand, dem er einige Ausführungen widmet (:256f). Für ihn gibt es „… wahrscheinlich keine wichtigere und möglicherweise auch problematischere Beziehung als die zwischen der Führungskraft und dem Vorstand.“ (:256). Durch die Aufteilung zwischen ehrenamtlichen „Vorständen“ und hauptamtlichen „Geschäftsführern“ gibt es lt. Wright zwei Arten von „Eigentümern“, die sich ergänzen, aber auch konkurrieren. Der Vorstand hat die letztliche Verantwortung, aber der Angestellte verbringt am meisten Zeit in der Organisation. Wenn sie zusammenarbeiten bilden sie ein Führungsteam. „Wir reden von gemeinsamer Führung, Rechenschaft und Vertrauen. Es geht um die Partnerschaft einer gemeinsamen Vision.“ (:258). Weiter hat jeder Leiter auch eine Verantwortung für sich selbst: 259f. Das gilt für die Zeit und das Leben (Familie, Freunde). „Zwanzig Jahre später werden die Beziehungen, die wir aufgebaut haben, wichtiger sein als unser Erfolg als Führungskraft. Verantwortlich für meine Zeit sein heißt auch, Zeit für Freundschaften zu finden, die über die Grenzen meiner Pflichten als Führungskraft hinausgehen.“ (:267). Und schließlich: Vergebung (:268). Für Wright ist die Krise der Führung eine Krise der Vergebung. Aber „Fehlerlose Führung ist ein Paradox … Führungskräfte führen, indem sie Fehler machen“ (:272). „Vergebung gibt Menschen die Möglichkeit, Risiken einzugehen.“ (:273). Eine Führungskraft muss aber auch sich selbst vergeben. „Vergebung ist der Kern der Beziehung der Führungskraft zu Gott.“ (:276).

Also, ein sehr detailliertes Buch über Führung. Wright spricht fundamentale Dinge an, die vor allen Dingen aus seiner Erfahrung her kommen. Manchmal springt er ein wenig, aber das wertet das Buch nicht ab. Dieses Buch ist ein Must-Read für Leiter.

12.09._Wright_Der Beziehungsfaktor