„Das Zusammenspiel der göttlichen Theonomie, bei der man sich ganz auf Gottes Souveränität verlässt, und der menschlichen Autonomie, kraft derer wir uns unwiderruflich festlegen und mutig zupacken, wird uns im Akt der Entscheidung besonders deutlich.“
Daniel Zindel in „Geistesgegenwärtig führen“, Seite 183
Zindel, Daniel, Geistesgegenwärtig führen – Spiritualität und Management
Schwarzenfeld: Neufeld Verlag 2009
4,5 von 5 Punkten / 191 Seiten, 19,90€
Der Schweizer Daniel Zindel schreibt ein Buch über die Leitung von christlichen Organisationen. Als Leiter schreibt er aus der Praxis und für die Praxis. Er will dabei die spirituellen Wege des Führens und die Wege des Managements zusammenbringen. Ich finde, dass ihm das hervorragend gelungen ist.
Das Buch hat drei Hauptteile: 1. Christliche Organisationen verstehen / 2. Die leitende Person in christlichen Organisationen / 3. Christliche Organisationen leiten. Der dritte Teil nimmt mit über 120 Seiten den größten Raum der Ausführungen ein.
Originell finde ich, dass sich durch das Buch eine Bildbetrachtung zieht, über das Bild „Der Engel und der Schuster.“ In diesem Bild wird die gegensätzliche Spannung und gleichzeitige Einheit zwischen Spiritualität und Management treffend ausgedrückt (:15f). „Professionalität und Spiritualität sind Freunde. Du bist im Alltag ganz bei der Sache und zugleich geistesgegenwärtig offen für den Gedankenblitz von oben. Wer an der irdischen Institution baut, traut der göttlichen Inspiration.“ (:16f).
Der erste Teil „Christliche Organisationen verstehen“ beginnt mit dem Kapitel „Drei Arten, eine christliche Organisation zu leiten“. Zindel unterscheidet „…drei Aspekte, unter denen man eine christliche Organisation betrachten kann: den spirituellen, den organischen und den mechanischen Aspekt. Je besser wir die verschiedenen Aspekte unterscheiden – nicht Scheiden! -, desto weniger unheilvolle Vermischungen geschehen, wenn wir unsere Führungsverantwortung in einer Gemeinde oder einem Werk wahrnehmen.“ (:19f) Zindel kommt es also auf die Unterscheidung der drei Aspekte an und weist auf Benedikt von Nursia hin: „In christlichen Organisation führt gut, wer gut unterscheiden kann…. Die Unterscheidungsgabe ist für Benedikt die Mutter aller Tugenden… Wer unterscheiden kann, kann auch entscheiden.“ (:20) Er führt dann die einzelnen Aspekte aus: Die spirituelle Betrachtungsweise meint: Unsere Organisation ist ein Gefäß für den Geist. Die organische Betrachtungsweise meint: Unsere Organisation ist ein Leib. Die mechanische Betrachtungsweise meint: Unsere Organisation ist eine Maschine. Zindel möchte aber nicht, dass ein Aspekt absolut gesetzt wird und warnt z.B. beim spirituellen Aspekt: „Aber es wird dort problematisch wo diese geistliche Grundhaltung absolut gesetzt wird und dabei die anderen Aspekte disqualifiziert werden. Dann wird das Geistliche eine Art Ersatzhaltung, weil wir nicht willens oder fähig sind, Dinge zielführend und ergebnisorientiert anzugehen.“ (:26)
Im 2. Kapitel bringt Zindel die Pyramide Sinn, Gemeinschaft und Leistung. Als christliche Organisationen haben wir eine gewisse Produktionskapazität: „In unserem Miteinander schlummern Durchlässigkeiten für das Wirken Gottes, Fähigkeiten und Know-how der Mitarbeitenden, Kapazitäten also, um in irgendeiner Form tätig zu werden.“ (:37) Wo die Kapazität umgesetzt entsteht ein Produkt oder eine Wirkung, z.B. Bibelkurse, Zeltcamps,… Aufgabe ist es jetzt die Produktionskapazität von der Spitze her (spirituell), mit Hilfe der Gemeinschaft (organisch) und der Leistung (mechanisch) in Produkte umzusetzen. Dafür ist „Sinn“ nötig und „Sinn kann nur empfangen werden…“ (:41), logischerweise von Gott. Er stellt nun fest und fordert Leiter heraus: „Leiten ist die Kunst und die Knochenarbeit, die Balance zwischen Produktionskapazität und Produkt zu halten…. Gibt es ein Rezept für die richtige Balance von Glaube, Leben und Leisten? … Ich erkannte in der >Dosierungsfrage< ein erhebliches Konfliktpotential in der Organisation, die ich leite.“ (:42) „Jeder Organisation muss ganz spezifisch ihr eigenes Maß finden.“ (:44) „Jeder der drei Ebenen der Pyramide soll quantitativ und qualitativ ausgestaltet, durchdacht und geleitet sein… Die drei Ebenen sollen sinnvoll und >stimmig< aufeinander bezogen sein… Die Pyramide mag sich hoch und schmal oder breit und ausladend mit sanfter Neigung präsentieren…“ (:45)
Der zweite Teil „Die leitende Person in christlichen Organisation“, beginnt wieder mit einer Bildbetrachtung des Schusters: „Ohne Erleuchtung von oben her wissen wir nicht, ob wir das Rechte tun oder bloß die falschen Dingen richtig anpacken.“ (:49) Daraus folgt ein Managergebet: „Nicht das Strohfeuer der beruflichen Herausforderung, die mich wie ein Kick motiviert, suche ich. Nicht das betörende Fieber, das mich erfüllt, wenn ein neues Projekt ansteht, sondern deine ewige Glut lasse mich zu dem werden, als den du mich siehst.“ (:51).
Im ersten Kapitel kommt es Zindel auf die Ergebnisorientierung an, die mit der Persönlichkeit des Leitenden kombiniert ist: Management by Vorbild (:55). Glaubwürdigkeit der Führungsperson ist wichtig: „Aus ihrer Glaubwürdigkeit, aus ihrem Sein, und nicht aus bloßem Schein heraus, können sie gut führen… Sie hat private Siegen errungen und ist bereit für öffentliche Siege.“ (:58f). Dabei gilt: „Beichte ist Wiederherstellung unserer Integrität.“ (:60). „Es leuchtet nicht einfach der Glanz unserer moralischen Kompetenz auf, sondern das Licht der Vergebung Jesu glänzt >wie die Sonne, die aufgeht in ihrer Pracht<.“ (:61)
Leitende sind spirituelle Manager, meint Zindel in Kapitel 2. Dabei erlebt jeder Führer eigenes geistliches Wachstum. Vor allen Dingen dann, wenn er an seine Grenzen kommt (vgl:68). Pausen sind wichtig (:69f) und das Wissen, dass man als Person berufen ist (:70f). Daraus ergibt sich unsere Motivation, Lebensvision und Unternehmensvision. „Als Menschen in Verantwortung prägen wir ja auch die Vision unserer Organisation mehr oder weniger intensiv mit. Je mehr unsere persönliche Berufung und unsere Lebensvision in unser Unternehmen einfließen könne, desto wirkungsvoller führen wir, desto mehr natürliche Autorität üben wir aus und desto ungeteilter sind wir bei der Sache.“ (:77)
Es folgt der 3. Teil: Christliche Organisationen leiten. Im ersten Kapitel geht es darum die Unternehmensvision zu erkennen und weiterzutragen. Zunächst stellt Zindel die Wichtigkeit der Unternehmensvision fest. „Es gehört zu den wichtigsten Aufgaben eines Leiters, einer Leiterin, Mitarbeitenden den Grundauftrag, den eine Organisation hat, immer wieder vor Augen zu malen und in die Herzen zu schreiben. Unsere Kinder sind manchmal unersättlich, wenn es darum geht, sich zu vergewissern, dass wir sie gern haben. Ebenso bedürftig und unersättlich ist eigentlich, ohne dass sie das laut anmeldet, eine Organisation, über ihre Berufung Bescheid zu wissen. (sic) Führungsverantwortliche sind Visionsträgerinnen und Visionsträger.“ (:83) Eine Vision geht aus dem dreifachen Hören hervor: Hören auf die Welt, auf unsere Innerstes und auf Gott (vgl.: 84f). Zindel zitiert Simone Weil: „>Man muss sich mit dem Ewigen beschäftigen, um stets modern zu sein.< Wo wir nur in die Zeit hineinhorchen, entstehen Aufträge, die bloß vom Zeitgeist geprägt sind. Das verwechseln wir leicht Trends oder Traditionen (!) mit dem Treiben des Geistes.“ (:87) Ebenso kann Prophetie ein Schlüssel für die Vision sein, die er als Management zweiter Ordnung bezeichnet (Erste Ordnung: gesunder Menschenverstand). Für ihn lautet der Schluss eines eindrücklichen Gebetes: „Wir wissen nicht, was wir tun sollen, aber auf dich sind unsere Augen gerichtet.“ (2Chr 20,22). „Um zu Lösungen zweiter Ordnung zu kommen, muss der vertraute Rahmen verlassen werden…“ (:90) Er verweist in diesem Zusammenhang wieder auf Benedikt. „Der Rat der Schwestern und Brüder ist ein Kreativraum, wo sich neue Visionen und Aufträge heraus zu kristallisieren beginnen.“ (:92) Es kann auch sein, dass ein Leiter eine Vision anpassen oder verändern muss. „Meist treten wir in die Verantwortung für eine Aufgabe, die andere begonnen haben und die wir, Kontinuität wahrend oder bewusst einen Neuanfang markierend, weiterführen… Je älter eine Gemeinde, eine Bewegung oder ein Werk ist, desto selbstverständlicher und weniger diskutierbar scheint der Auftrag… Sie sind nicht unbedingt aus dem Herzen der derzeit Mitarbeitenden entsprungen… In solchen Fällen muss um ein Aufflammen eines neuen, inneren Feuers gerungen werden“ (:96) „Traditionen sind wie Laternenpfähle; sie beleuchten den Weg, aber nur Betrunkene halten sich daran fest.“ (:97) Eine Vision darf aber nie durchgedrückt werden. Um dies zu illustrieren gibt er einen ersten „Verführerischen Ratschlag“ (:99f).
Das 2. Kapitel widmet sich dem Thema Menschen ganzheitlich zu führen. Wir begegnen dem anderen als Arbeitskraft, Mensch und Schwester/Bruder, egal ob hauptberuflich oder ehrenamtlich. Es geht Zindel um die fachliche Förderung, die persönliche Förderung, geistliche Konfliktlösung (hier bezeichnete er Konflikte als bevorstehenden Wachstumsschritt: 110) und die geistliche Förderung: „Nicht nur das Betriebsklima, auch das geistliche Klima ist Chefsache. Von dieser Last kann man sich nicht entbinden.“ (:115) Weil es viele Ansätze zum geistlichen Leben gibt, rät Zindel, dass sich eine Gemeinschaft Klarheit über Erwartungen verschafft, sich über die Form und das Maß verständigt und die Zielsetzung festlegt. Der Leiter hat die Verantwortung zur Umsetzung. Zindel rät: „Macht lieber weniger, aber macht es verbindlich…“ (:117). Weiter dient das Mitarbeitergespräch zur ganzheitlichen Führung. Hier geht Zindel von der jeweiligen Stellenbeschreibung aus und rät dazu nur in Ausnahmen auch Seelsorger für seine Mitarbeiter zu sein.
In Kapitel 3 geht es darum, dass für Ziele gesorgt wird. >Führen mit Zielen.< Die Ziele leiten sich von der Vision ab. „Man kann Ziele nach zeitlichen Kriterien unterteilen (lang-, mittel-, kurzfristige Ziele), man mag sie nach dem Grad ihrer Reichweite abstufen (Gesamtziele, Bereichsziele, persönliche Ziele),… entscheiden ist, dass durch Zielsetzungen auf allen Ebenen Ergebnisorientierung, Bewegung und Veränderung angekurbelt wird.“ (:127) Gemeinsame Zielsetzung ist dabei wichtig. Dabei sind Zielkonflikte zu erkennen. Es ist auf die richtige Umsetzungszeit zu achten: „Wir können nämlich auch ein zu forsches Tempo anschlagen, wenn wir die Grenzen der Schnelligkeit übersehen und nicht merken, dass das Zwischenmenschliche und Geistliche anderen Tempi unterliegt als das rein Technische… Das Gras wächst nicht, wenn du daran ziehst.“ (:133). „Meistens agieren wir aus Ängsten heraus, wenn wir zu früh oder zu spät handeln… Liebe erfordert Rücksicht auf das Tempo des anderen. Führungsverantwortliche sind Tempomacher nach dem Herzschlag Gottes.“ (:135)
Für Strukturen sorgen und organisieren (Kapitel 4): „Man kann nicht nicht strukturiert sein. Man hat eine Ordnung oder eine >Sauordnung<, meistens etwas dazwischen.“ (:140) Strukturen müssen prozess-, auftrags- und personenbezogen sein. „Grundsätzlich stellt sich die Strukturfrage immer dann, wenn eine Arbeit wächst und sich personell und finanziell ausweitet, aber auch wenn sie schrumpft und sich verkleinert oder sich das Umfeld markant ändert.“ (:141) Alarmzeichen für schlechte Strukturen sind für Zindel: Vermehrung der Führungsebenen / ständiges Reden über bereichsübergreifendes Arbeiten / viele Sitzungen mit vielen Leuten. Als Vorbild für gute Strukturen führt er Moses Schwiegervater und die Umstrukturierung der Urgemeinde an. Strukturen sind auch für Gemeinschaft und Spiritualität zu legen. „Wenn wir aber die Bereiche der Gemeinschaft und Spiritualität wirklich ernst nehmen,… müssen wir auch dort hilfreiche Strukturen und Regelungen bereitstellen.“ (:145) „Hältst du die Ordnung ein, hält sie dich.“ (:146) Zindel wendet sich gegen das Ausspielen von Strukturen und dem Wirken des Geistes: „Der Heilige Geist tritt nicht als Zwilling der Unordnung auf, sondern des Friedens.“ (:146). Schließlich braucht es auch Entscheidungsstrukturen.
In Kapitel 5 geht es um die Sorge für Ressourcen. Geld, Arbeitsinstrumente, Fertigkeiten und Know-how. „Leitende haben die Aufgabe, ihre Organisation mit den nötigen Ressourcen zu versorgen, damit der Auftrag gut erfüllt werden kann… Manchmal sollen wir geben, was wir nicht selber haben.“ Das ist dann besonders spannend und hier ist Gottvertrauen nötig. Auch die Ressource Mensch ist wichtig. „Für mich ist das Gebet gerade in Bezug auf die Besetzung von Stellen und die Vergabe von Aufgaben zentral.“ (:157) In Bezug auf Finanzen führt er verschiedene Organisationsformen auf: >geldlose< Organisation, >reine< Glaubenswerk, von Gaben lebende Organisation mit Unterstützungskreis, die von Mitgliederbeiträgen lebende Organisation, Organisation als Profitunternehmer, von der öffentlichen Hand subventionierten Organisation, Mischtypen. Für Zindel ist jede Form korrekt. Im verführerischen Ratschlag 5 nimmt er das Nichtplanen von Ressourcen und Budgets auf die Schippe.
Kapitel 6 widmet sich dem Kommunizieren. „Man kann nicht nicht kommunizieren, wir reden immer, auch durch unser Schweigen.“ (:170) Bei der Kommunikation spielt die Sach-, Beziehungsebene und Glaubensebene eine Rolle. „Jeder hat Hol- und Bringschulden von Informationen.“ (:170) „Unser gemeinsames Eintauchen in die Ruhe Gottes zwingt uns, wenn wir ehrlich und transparent sein wollen, unseren Groll, unsere Enttäuschung oder die Verletzung loszulassen, abzugeben und zu vergeben.“ (:171) Es muss reichlich, relevant und rein kommuniziert werden. Zindel zeigt die fatale Beziehungsabbruchfalle auf (vgl. 173f). Und er hat für sich die Regel aufgestellt: „Substanz geht vor Inszenierung… Das Mitteilen dessen, was man Gutes tut, ist ein Nebenaspekt unseres Auftrages.“ (:175)
Schließlich widmet er sich in Kapitel 7 dem Entscheiden. „An Entscheidungen werden Leitende entweder zu Prinzen oder Fröschen.“ (:178). Das Problem mit Entscheidungen ist das Risiko der Fehlentscheidung. Zindel rät zu vier Fragen, vor einer Entscheidung: 1.Was genau ist das Problem? / 2. Was wäre richtig? / 3. Welche Alternativen haben wir? / 4. Verpassen wir mit unserer Entscheidung den Himmel? Bei der Problemfeststellung geht es um die Frage ob es ein Einzelfall oder ein Grundsatzproblem ist. Hier rät er immer die drei Ebenen der Pyramide im Auge zu haben. Bei der Frage nach der Richtigkeit entwickelt man eine finale Sicht der Dinge. Da jede Entscheidung auch Alternativen hat, gilt es sie sorgsam zu analysieren. Dann ist zu fragen, ob wir oberhalb oder unterhalb der Wasserline des Bootes bohren. Es folgt der Moment des Entscheidens: „Das Zusammenspiel der göttlichen Theonomie, bei der man sich ganz auf Gottes Souveränität verlässt, und der menschlichen Autonomie, kraft derer wir uns unwiderruflich festlegen und mutig zupacken, wird uns im Akt der Entscheidung besonders deutlich.“ (:183) Jede Entscheidung ist letztlich loszulassen und an Gott zu übergeben. Entscheidungen müssen dann umgesetzt und kommuniziert werden: getroffen, protokolliert und verkündet.
Im Schlusswort finden sich noch zwei gute Zitate: „Geistesgegenwärtig Leitende nehmen wach die Außenwelt, die eigene Innerlichkeit und die geistlichen Impulse von oben her wahr.“ (:190) „Nachdem wir uns als Leitende verausgabt – und oft außerhalb von uns selbst >gemanagt< haben, sind wir eingeladen, uns in unserer Mitte zu sammeln, dort, wo uns der große König begegnet.“ (:191)
Fazit: Dieses Buch ist wirklich tiefgehend und sehr umfassend. Es ist europäisch, praktisch, biblisch fundiert. Es ist auf jeden Fall eines der besten Bücher über Leitung, dass ich bis jetzt gelesen habe. Der dreifache Ansatz im ersten Teil trifft einfach den Nagel von auf den Kopf. Der zweite Teil führt den Leiter persönlich in die Tiefe. Der dritte Teil ist absolut praxisbezogen. Es hat mich so fasziniert, dass die Rezension sehr gründlich ausgefallen ist.
Das Buch habe ich ausführlicher hier rezensiert. Aber diese Zitate finde ich besonders bemerkenswert:
Oft habe ich die These schon gehört: „Als Leiter ist es deine wichtigste Aufgabe dich überflüssig zu machen“. (Mit Leiter meine ich hier immer auch Leiterinnen).
Das hört sich zunächst vielleicht richtig an: Ich fördere so lange Leute, bis andere so gut sind, dass sie meinen Job übernehmen können. Dann kann ich gehen und die neuen Leute können meine Aufgaben übernehmen – aber es ist nicht richtig.
Kann ich mich dann um „Wichtigeres“ kümmern, oder wie? (wird so nicht gesagt, aber scheint ja so zu sein, wenn ich gehen kann). Für mich gehört diese Aussage immer mehr in den Bereich der Fabeln.
Was ein Leiter tun muss:
Aber überflüssig sollte er sich nicht machen. Das kann sogar genau das Gegenteil von „richtig“ sein. Ich habe schon manchmal gedacht: Dieser Leiter geht viel zu früh. Er hat noch nicht stabilisiert. Er hat nur gegründet oder kurz ein Feuer entfacht. Aber er hat noch nicht für Nachhaltigkeit gesorgt. Warum geht er schon?
Oder: Wieso geht der schon? Der hat noch gar keinen stabilen Nachfolger aufgebaut. Natürlich ist das auch manchmal nicht möglich, aber Ziel muss es bleiben. Von Anfang an.
Insofern wird es Zeit, mit dieser Floskel abzuschließen. Ich schlage stattdessen vor: „Ein Leiter muss fördern, fördern, fördern und seine Nachfolge vernünftig regeln.“
„Nicht das Strohfeuer der beruflichen Herausforderung, die mich wie ein Kick motiviert, suche ich. Nicht das betörende Fieber, das mich erfüllt, wenn ein neues Projekt ansteht, sondern deine ewige Glut lasse mich zu dem werden, als den du mich siehst.“
Auszug aus einem Gebet für Manager in: Daniel Zindel, Geistesgegenwärtig führen 2009: 51.