Rezension: Die Strategy Safary

Mintzberg, Henry/Ahlstrand, Bruce/Lampel, Joseph, Strategy Safari – Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Frankfurt/Wien: Redline Wirtschaft bei Ueberreuter, 5. Auflage 2004
2,5 von 5 Punkten / 452 Seiten, 39,99€

Jede/r Leiter/in muss sich mit der Strategie beschäftigen. Bei der Beschäfitung kann dieses Buch eine Hilfe sein.

1. Zum Inhalt des Buches
Die Autoren beginnen ihr Buch, indem sie das Feld der Strategieentwicklung als Elefanten darstellen, der von mehreren blinden Menschen an verschiedenen Stellen ertastet wird. So kann jeder zwar ein Teil des Elefanten erfassen, aber nie das ganze Tier. Wir sind die Blinden, und die Strategieentwicklung ist unser Elefant (Mintzberg 2004: 15). Anliegen der Autoren ist es nun dem Leser einen Blick auf die einzelnen Teile der Strategieentwicklung zu geben, um ihm dann zu ermöglichen, das ganze Tier zu erhaschen. Hilfreich ist, dass zunächst der Begriff „Strategie“ grundsätzlich erläutert wird. Dabei wird deutlich, dass Strategien einerseits Pläne für die Zukunft sind und anderseits Muster, die sich aus der Vergangenheit ergeben (: 23). Folglich kann eine Strategie bewusst geplant werden oder sich evolutionär herausbilden (emergent) (: 26). Strategie kann demnach als Position oder als Perspektive verstanden werden (: 27).

Die Autoren machen insgesamt zehn verschiedene Strategieschulen aus, die sie umfassend beschreiben (Entstehung, Literatur, Vertreter, Prämissen, Schaubilder) und kritisieren (Stärken und Schwächen). Zu nennen sind die:
× Designschule – Strategieentwicklung als konzeptioneller Prozess
× Planungsschule – formaler Prozess
× Positionierungsschule – analytischer Prozess
× Unternehmerschule – visionärer Prozess
× Kognitive Schule – mentaler Prozess
× Lernschule – sich herausbildender Prozess
× Machtschule – Verhandlungsprozess (unterteilt in Mikro- und Makromacht) × Kulturschule – kollektiver Prozess
× Umweltschule – reaktiver Prozess
× Konfigurationsschule – Transformationsprozess

Diese zehn Schulen werden wiederum in drei Richtungen unterteilt: Die ersten drei Schulen sind präskriptiv (vorschreibend), während die nächsten sechs als deskriptiv (beschreibend) gelten. Die letzte Schule versucht die Ansätze zu vereinigen und ist daher integrativ (verbindend).  Die ersten drei Schulen betrachten die Strategie eher als Position oder Perspektive, während die anderen sieben sie eher als Prozess verstehen. Außerdem werden die ersten vier Schulen eher als objektiv und die letzten fünf eher als subjektiv bezeichnet. Als Brücke bezeichnen die Autoren die Kognitive Schule (: 177). Die genannten Schulen haben sich in verschiedenen Entwicklungsstadien des strategischen Managements herausgebildet. Einige haben ihren Höhepunkt bereits hinter sich… während andere eben erst entstehen. (: 19). Den Autoren geht es nicht um den neuesten Trend (: 21), sondern um einen umfassenden Überblick über das Forschungsgebiet des Strategischen Managements.
Ein Grundanliegen des Buches wird bei der Beschreibung der Lernschule zusammengefasst: Wir freuen uns, wenn der in diesem Buch präsentierte Rahmen den Lesern hilft zu erkennen, dass die neueren Ansätze bestimmte Merkmale der etablierten in sich vereinen (: 247). Hilfreich zum Verständnis des Buches ist die Tabelle 7.1 (: 221) die einen Überblick über beabsichtigte und sich herausbildende Strategien gibt. Bei der Darstellung der letzten Schule, der Konfigurationsschule, beginnen die Autoren damit, die Prämissen der neun vorher aufgeführten Schulen zu verlinken: Jede Schule hat ihre Zeit und ihre Anwendungssituation. Damit unterscheidet sich die Konfigurationsschule von allen anderen in einer wesentlichen Hinsicht: Sie bietet die Möglichkeiten, die Aussagen der anderen Schulen zu integrieren und miteinander in Einklang zu bringen (: 340). Die Ausführungen zu dieser Schule sind insgesamt sehr hilfreich, um das Buch und das Anliegen zu verstehen.
Besonders zu nennen ist hier der Überblick über die verschiedenen Organisationen und ihr Wesen (: 346-348). Das letzte Kapitel erhellt schließlich wie ein Scheinwerfer die Vorangegangenen und macht sie für mich als Leser nutzbar. Dazu trägt das Schaubild 12.1 bei, dass die Evolution der zehn Schulen zeitlich einordnet (: 395). Ebenso der hilfreiche Gesamtüberblick der Tabelle 12.1 über alle Schulen (: 396f) und die Tabelle 12.2 in der die Autoren eine Kartierung des Strategiegestaltungsraumes vornehmen (: 414).

2. Persönliche Stellungnahme
Ich bin mit freudiger Erwartung an dieses Buch herangegangen und wurde beim Lesen zunehmend enttäuscht und erst gegen Ende wieder versöhnt.
Besonders die ersten Schulen werden vor allen Dingen negativ kritisiert, was berechtigt sein mag, aber eben keinen Spaß macht, wenn man positiv eingestellt ist und lernen will. Ich empfinde das Buch, als jemand der aus dem theologischen Sektor kommt, teilweise als schwere Kost, weil es voraussetzt, dass man sich schon mal wissenschaftlich mit dem Thema Strategieerstellung befasst hat. Dennoch konnte ich das meiste und vor allen Dingen das Grundanliegen der Autoren verstehen. Wir benötigen gute Praktiken, keine gefälligen Theorien (:417). Dies ist der Anspruch, den die Autoren im Schlusskapitel selbst erheben. Ich stelle in Frage, dass ihnen dies in ihrem Buch gelungen ist. Aussagen wie: Er kann entstehen (gemeint ist der Elefant der Strategieentwicklung), allerdings nicht auf diesen Seiten, sondern nur vor Ihrem inneren Auge (: 392) oder Daher können wir Ihnen den Elefanten nicht einmal zeigen. Aber vielleicht können wir Ihnen helfen, ihn zu finden (: 392) finde ich unbefriedigend, auch wenn das Grundanliegen des selbstständigen Denkens und Hinterfragens berechtigt ist. Erstaunlich ist, dass in Schaubild 12.3 (: 415) die Konfigurationsschule fehlt. Ist es Absicht, weil sie eigentlich alle Schulen aufgreift? Oder haben die Autoren sie hier schlichtweg vergessen. Auch in der Erklärung zum Schaubild findet sich kein einziger Hinweis auf diese Schule. Dennoch enthält dieses Buch auch nützliche Ansätze und Inspiration für die kirchliche Arbeit. Hier ist besonders Die Theorie des Quantensprungs (: 354) zu nennen. Ebenso die Ausführungen über das Veränderungsmanagement (: 366-386), im Zusammenhang mit der Konfigurationsschule, halte ich für die Gemeindearbeit für sehr bedenkenswert. Auch Aussagen der Unternehmerischen Schule, wie Wir bauen Reiche auf. Unser Zwang und unsere Besessenheit gelten nicht dem Geldverdienen, sondern dem Aufbau eines Reiches (: 161), sind interessant zu lesen. Des Weiteren können die Ausführungen zum Thema Vision hilfreich für die Gemeindearbeit sein (: 161-168).
Alles in Allem also ein Buch was mich herausgefordert hat. Und Herausforderungen sind das Salz in der Suppe des Lebens.

Veit Claesberg, Oktober 2007/Update September 2012

07.10._Mintzberg_Strategy_Safari (als pdf Dokument)

Gemeinden: Ihr Style, ihre Kategorien, ihre Besucher

Während meines Aufenthaltes in Großbritannien werde ich ganz viele verschiedene Kirchen und Gemeinde besuchen. Ich verpreche mir davon Inspiration für meine zukünftige Aufgabe. Und ich bin davon überzeugt, dass man von jeder Gemeindeform etwas lernen kann. Andy Stanley schreibt in seinem Buch Next Generation Leader: “Lerne was du kannst, von wem du kannst.”

Als erstes fällt mir natürlich der Style einer Gemeinde auf. Ich besuche einen Gottesdienst oder checke die Internetseite und bekomme einen ersten Eindruck. Und hier denke ich sehr schnell in den Kategorien traditionell oder progressiv. Das hilft aber noch nicht unbedingt weiter. Eine Kategorie hat dabei immer den Nachteil, dass sie nicht zu 100% passt und lange nicht alles aussagt. Dennoch hilft sie natürlich beim Denken und Einordnen und deshalb habe ich weiter unten auch sechs verschiedene Kategorien von Gemeinde-Styles aufgestellst. Der Style sagt aber nicht unbedingt etwas über…

  • die Theologie oder die Dogmatik einer Gemeinde aus (liberal oder konservativ)
  • den Gemeinschaftsfaktor der Gemeinde aus (warmherzig, kalherzig, tief, oberflächlich)
  • den Lehrfaktor aus (wie attraktiv und relevant sind die Predigten für den Alltag der Leute)
  • den Leitungsfaktor aus (konretionalistisch-demokratisch, episkopal-bischöflisch, prespyterianisch)
  • den Musikfaktor aus (modern, traditionell, gemischt)

Die genannten Faktoren sind für eine Entscheidung, ob Menschen diese Gemeinde besuchen (bzw. sich angezogen fühlen) oder nicht, absolut mitentscheidendende Kriterien. Sie alle bestimmen nämlich den Style. Kriterien wie Gemeinschaft, Lehre und Leitung kann man erst beurteilen, wenn man länger eine Gemeinde besucht hat. Die Musik kann man dagegen ziemlich schnell beurteilen.
Jetzt kann einer Person z.B. aber der Gemeinschaftsfaktor wichtiger sein, als der Musikfaktor. Und weil die Gemeinschaft so gut ist nimmt man die schlechte Musik in Kauf. Die Gemeinde wirkt also im ersten Moment eher traditionell, ist aber bei der Gemeinschaft ganz weit vorn. Hier kommt es also auf den zweiten Eindruck an.

Warum bestimmte Menschen in bestimmte Gemeinden gehen ist nicht immer klar ersichtlich. Am besten scheint es mir der Begriff “Passung” auszurdrücken. Der Mensch mit seinem Lebenskontext und die Gemeinde vor Ort passen aus verschiedenen Gründen einfach gut zusammen. Natürlich passt nicht alles, aber insgesamt ist die Sache stimmig. Erst wenn zu viele Faktoren nicht mehr passen wechselt eine Person die Gemeinde.

  • Je älter die Person ist und je mehr Personen an ihr dranhängen (z.B. bei einer Familie) muss sehr viel passieren, damit jemand eine Gemeinde verlässt. Es müssen entweder theologische Verwerfungen sein oder aber es kam zu einem großen Streit.
  • Für Familien spielt es eine sehr große Rolle ob eine Gemeinde eine gute Kinder- und Jugendarbeit hat. Ist das nicht der Fall ist eine Familie eher bereit die Gemeinde zu wechseln.
  • Je jünger und mobiler die Person ist, spielt auch der Style eine Rolle. Es gibt viele gut erreichbare hippe Angebote, die ausgewählt werden können. Hinzu kommt noch, dass man sich auch gerne von der Gemeinde löst, in der die eigenen Eltern zu Hause sind.
  • Gleichzeitig bestimmen alle Altersgruppen und sozialen Schichten wieder den Style einer gemeinde und ziehen somit auch Außenstehende an.

Der erste Eindruck ist also nicht immer der beste Eindruck und auch nicht der alles entscheidende Eindruck. Aber wir beurteilen ja oft nach dem ersten Eindruck. Und manchmal sagt der erste Eindruck auch etwas über die Theologie und die Gemeinschaft einer Gemeinde aus.

Kategorien erleichtern – wie oben schon gesagt – das Denken. Wenn ich Gemeinden und Kirchen nur nach ihrem Style-Faktor einteile, um schnell was von ihnen zu lernen, dann mache ich das hier im Blog und für meine Kurzbesuche in UK-Churches mal folgendermaßen:

  • A1: Gemeindegründung im klassichen Style (5-50 Jahre alt, klassiche Gemeindegründungsbewegungen, z.B. der Freikirchen)
  • A2: Gemeindeneugründung im aktuellen Stlye (5-50 Jahre alt, icf, gesellschaftsrelevanter Ansatz, FeG-Projekte (z.B. City-Churches), CMP-Projekte, emergente Ansätze)
  • B1: Freikirche mit klassischen Style (z.B. klassiche Baptisten-, Brüder- oder Freie evangelische Gemeinde)
  • B2: Traditionelle Kirche im weiterentwickelten Style (weiterentwickelte Freikirche mit gesellschaftsrelevanten-missionarischen Ansatz)
  • C1: Alte Kirche im klassischen Style (traditionelle katholische, anglikanische oder evangelische Kirchengemeinden)
  • C2: Alte Kirche im weiterentickelten Stlye (moderne anglikanische Kirchen, katholische oder evangelische Jugendkirchen-Projekte)

Es ist dabei schwierig wenn man zwischen den Kategorien vergleicht. Es ist unfair die Stärken eine A2-Gemeindegründung mit den Schwächen einer C1-Kirche zu vergleichen. Wenn dann muss man Stärken mit Stärken oder Schwächen mit Schwächen vergleichen. Noch besser ist es zu gucken, wie eine andere Kirche den Auftrag Jesu auslebt und sich von der Art und Weise dieses Auslebens inspirieren zu lassen.
Inspiration statt Vergleich. DieLeitung jeder einzelnen Gemeinde ist gefragt ihre Gemeinde so aufzustellen, dass sie Mt 28,18-20 erfüllt und den Sendungsauftrag von Jesus Christus (Joh 20,21) wahrnimmt. Und hier kann eine Abgleichung mit anderen Gemeinde helfen eigene Defizite zu erkennen oder neue Ideen für den eigenen Gemeinde-Kontext zu bekommen.

Soweit mal ein paar erste Gedanken zum Thema. Im weiteren Verlauf des Blogs folgen Eindrücke von diversen Besuchen in verschiedenen UK-Churches. Ich wünsche Inspiration beim Lesen.

(überarbeitet am 01.08.2012)

Review: Fearless Summit @Mavuno Church Nairobi/Kenia im Juli 2012

„Vergiss alles was du über eine afrikanische Gemeinde denkst.“
Das ist ein Spruch den ich mehrmals gegenüber Freunden gebracht habe, denen ich von meinem Besuch des Fearless-Summit 2012 (http://fearlesssummit.org/) in Nairobi erzählt habe (04-06.07.12).
Der Summit wird von der kenianischen Gemeinde Mavuno Church veranstaltet. Die Dynamik dieser Kirche ist beeindruckend. Die Mavuno Church arbeitet auf einem Level, den ich mir in Deutschland verstärkt wünschen würde. Das betrifft einmal die Einstellung und die Leidenschaft der Mitarbeiter. Und dann auch die Strategie der Gemeinde, die ganz klar an ihrer Vision ausgerichtet ist: „Making ordinary people to fearless influencers of the society“. Diese Vision kennt nach einem kurzen Besuch jeder Gast. Und diese Vision wird gelebt und kontrolliert. Zur Umsetzung dient der sogenannte Mavuno-Marathon (siehe www.mavunochurch.org).
Abgesehen davon arbeitet die Kirche organisatorisch auf einem sehr hohen Level, der mich besonders als Deutscher beeindruckt. Dies hängt nach m.E. mit dem klaren Leitungsverständnis der Gemeinde zusammen. Sehr vieles von dem, was ich über Leitung weiß, gelesen und gelernt habe, scheint in dieser Kirche angewandt zu werden. Leitern ist die Mavuno Church positiv gegenüber eingestellt. Sie will Leiterinnen und Leiter und ermutigt sie zu leiten. Und sie bildet in einem internen Programm Leiterinnen und Leiter über ein oder mehrere Jahre gezielt aus. Ihre Mitglieder nehmen eigenverantwortlich Aufgaben in Nairobi war. Unter anderem ist das Mikofinanzprojekt Maono entstanden (Maono Initiative), was Menschen in den nairobischen Slums Hilfe zur Selbsthilfe anbietet.
Darüberhinaus hat die Kirche das ambitionierte Ziel bis 2030 in jeder afrikanischen Hauptstadt eine Gemeinde zu gründen und dazu noch in jeder wichtigen Stadt der Welt. Wenn das keine Vision ist. Auch in Deutschland ist sie schon am Start und hat zwei Deutsche als Gemeindegründer nach Berlin ausgesandt. Nancy und Daniel Flechsig gründen mit der EFG Lichterfelde die Mavuno Church Berlin.

Für mich ist die Frage in wie weit man die Dynamik nach Deutschland holen kann und ob sich eine deutsch-kenianische Partnerschaft sinnvoll aufbauen lässt. Die Entfernung ist weit. Ein Flug ist teuer. Die Kulturen sind verschieden. Kenia ist eine junge Generation, wo es wirtschaftlich dynamisch zugeht. Der Anteil evangelikaler Christen liegt bei fast 20%. Deutschland stagniert und geht bevölkerungsmäßig zurück. Auch der christliche Glaube ist auf dem Rückzug. In einer deutschen Großstadt gibt es sicher mehr Parallelen als in einer deutschen Kleinstadt. Aber vielleicht brauchen wir wieder den Mut Gott etwas in unserem Land zuzutrauen. Und da können uns die Afrikaner inspirieren. Unabhängig davon sind die Leitungsprinzipien der Kirche beachtenswert und dann übertragbar. Vorrausgesetzt ist allerdings, dass sich eine Gruppe/Gemeinde in Deutschland diese Art von Leitung wünscht. Das kenianische Model ist sehr stark personenorientiert. Das ist uns in Deutschland in den Freikirchen eher fremd. Aber hier habe ich den Eindruck, dass es immer mehr junge Christen gibt, denen ein klassisch-brüdergemeindliches Modell oder bis in die Spitzen ausgelebte kongretionalistisches Modell nicht mehr behagt.
Ich bin gespannt wie sich diese Kirche in 10 Jahren entwickelt hat. Die ersten fünf Jahren sind jedenfalls beeindruckend. Und ich bin gespannt wie sich Mavuno Berlin entwickelt. Ich wünsche der Kirche auf jeden Fall Gottes Segen und Erfolg bei der Visionsumsetzung. Um Gottes Ehre willen.

Eine Predigt über 1Petr 5,1-16: Umgang in der Gemeinde

Eine Predigt über den Umgang in der Gemeinde und das Leitungsverständnis. Stichworte: Gemeindeleitung, Älteste, Umgang.