Mintzberg, Henry/Ahlstrand, Bruce/Lampel, Joseph, Strategy Safari – Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Frankfurt/Wien: Redline Wirtschaft bei Ueberreuter, 5. Auflage 2004
2,5 von 5 Punkten / 452 Seiten, 39,99€
Jede/r Leiter/in muss sich mit der Strategie beschäftigen. Bei der Beschäftigung kann dieses Buch eine Hilfe sein.
1. Zum Inhalt des Buches
Die Autoren beginnen ihr Buch, indem sie das Feld der Strategieentwicklung als Elefanten darstellen, der von mehreren blinden Menschen an verschiedenen Stellen ertastet wird. So kann jeder zwar ein Teil des Elefanten erfassen, aber nie das ganze Tier. Wir sind die Blinden, und die Strategieentwicklung ist unser Elefant (Mintzberg 2004: 15). Anliegen der Autoren ist es nun, dem Leser einen Blick auf die einzelnen Teile der Strategieentwicklung zu geben, um ihm dann zu ermöglichen, das ganze Tier zu erhaschen. Hilfreich ist, dass zunächst der Begriff „Strategie“ grundsätzlich erläutert wird. Dabei wird deutlich, dass Strategien einerseits Pläne für die Zukunft sind und anderseits Muster, die sich aus der Vergangenheit ergeben (: 23). Folglich kann eine Strategie bewusst geplant werden oder sich evolutionär herausbilden (emergent) (: 26). Strategie kann demnach als Position oder als Perspektive verstanden werden (: 27).
Die Autoren machen insgesamt zehn verschiedene Strategieschulen aus, die sie umfassend beschreiben (Entstehung, Literatur, Vertreter, Prämissen, Schaubilder) und kritisieren (Stärken und Schwächen). Zu nennen sind die:
× Designschule – Strategieentwicklung als konzeptioneller Prozess
× Planungsschule – formaler Prozess
× Positionierungsschule – analytischer Prozess
× Unternehmerschule – visionärer Prozess
× Kognitive Schule – mentaler Prozess
× Lernschule – sich herausbildender Prozess
× Machtschule – Verhandlungsprozess (unterteilt in Mikro- und Makromacht) × Kulturschule – kollektiver Prozess
× Umweltschule – reaktiver Prozess
× Konfigurationsschule – Transformationsprozess
Diese zehn Schulen werden wiederum in drei Richtungen unterteilt: Die ersten drei Schulen sind präskriptiv (vorschreibend), während die nächsten sechs als deskriptiv (beschreibend) gelten. Die letzte Schule versucht die Ansätze zu vereinigen und ist daher integrativ (verbindend). Die ersten drei Schulen betrachten die Strategie eher als Position oder Perspektive, während die anderen sieben sie eher als Prozess verstehen. Außerdem werden die ersten vier Schulen eher als objektiv und die letzten fünf eher als subjektiv bezeichnet. Als Brücke bezeichnen die Autoren die kognitive Schule (: 177). Die genannten Schulen haben sich in verschiedenen Entwicklungsstadien des strategischen Managements herausgebildet. Einige haben ihren Höhepunkt bereits hinter sich … während andere eben erst entstehen. (: 19). Den Autoren geht es nicht um den neuesten Trend (: 21), sondern um einen umfassenden Überblick über das Forschungsgebiet des strategischen Managements.
Ein Grundanliegen des Buches wird bei der Beschreibung der Lernschule zusammengefasst: Wir freuen uns, wenn der in diesem Buch präsentierte Rahmen den Lesern hilft zu erkennen, dass die neueren Ansätze bestimmte Merkmale der etablierten in sich vereinen (: 247). Hilfreich zum Verständnis des Buches ist die Tabelle 7.1 (: 221), die einen Überblick über beabsichtigte und sich herausbildende Strategien gibt. Bei der Darstellung der letzten Schule, der Konfigurationsschule, beginnen die Autoren damit, die Prämissen der neun vorher aufgeführten Schulen zu verlinken: Jede Schule hat ihre Zeit und ihre Anwendungssituation. Damit unterscheidet sich die Konfigurationsschule von allen anderen in einer wesentlichen Hinsicht: Sie bietet die Möglichkeiten, die Aussagen der anderen Schulen zu integrieren und miteinander in Einklang zu bringen (: 340). Die Ausführungen zu dieser Schule sind insgesamt sehr hilfreich, um das Buch und das Anliegen zu verstehen.
Besonders zu nennen ist hier der Überblick über die verschiedenen Organisationen und ihr Wesen (: 346-348). Das letzte Kapitel erhellt schließlich wie ein Scheinwerfer die Vorangegangenen und macht sie für mich als Leser nutzbar. Dazu trägt das Schaubild 12.1 bei, das die Evolution der zehn Schulen zeitlich einordnet (: 395). Ebenso der hilfreiche Gesamtüberblick der Tabelle 12.1 über alle Schulen (: 396f) und die Tabelle 12.2 in der die Autoren eine Kartierung des Strategiegestaltungsraumes vornehmen (: 414).
2. Persönliche Stellungnahme
Ich bin mit freudiger Erwartung an dieses Buch herangegangen und wurde beim Lesen zunehmend enttäuscht und erst gegen Ende wieder versöhnt.
Besonders die ersten Schulen werden vor allen Dingen negativ kritisiert, was berechtigt sein mag, aber eben keinen Spaß macht, wenn man positiv eingestellt ist und lernen will. Ich empfinde das Buch, als jemand, der aus dem theologischen Sektor kommt, teilweise als schwere Kost, weil es voraussetzt, dass man sich schon mal wissenschaftlich mit dem Thema Strategieerstellung befasst hat. Dennoch konnte ich das meiste und vor allen Dingen das Grundanliegen der Autoren verstehen. Wir benötigen gute Praktiken, keine gefälligen Theorien (:417). Dies ist der Anspruch, den die Autoren im Schlusskapitel selbst erheben. Ich stelle infrage, dass ihnen dies in ihrem Buch gelungen ist. Aussagen wie: Er kann entstehen (gemeint ist der Elefant der Strategieentwicklung), allerdings nicht auf diesen Seiten, sondern nur vor Ihrem inneren Auge (: 392) oder dass man den Elefanten nicht einmal zeigen können oder, dass man vielleicht helfen könne, ihn zu finden (: 392), finde ich unbefriedigend, auch wenn das Grundanliegen des selbstständigen Denkens und Hinterfragens berechtigt ist. Erstaunlich ist, dass in Schaubild 12.3 (: 415) die Konfigurationsschule fehlt. Ist es Absicht, weil sie eigentlich alle Schulen aufgreift? Oder haben die Autoren sie hier schlichtweg vergessen. Auch in der Erklärung zum Schaubild findet sich kein einziger Hinweis auf diese Schule. Dennoch enthält dieses Buch auch nützliche Ansätze und Inspiration für die kirchliche Arbeit. Hier ist besonders die Theorie des Quantensprungs (: 354) zu nennen. Ebenso die Ausführungen über das Veränderungsmanagement (: 366-386), im Zusammenhang mit der Konfigurationsschule, halte ich für die Gemeindearbeit für sehr bedenkenswert. Auch Aussagen der unternehmerischen Schule, wie Wir bauen Reiche auf. Unser Zwang und unsere Besessenheit gelten nicht dem Geldverdienen, sondern dem Aufbau eines Reiches (: 161), sind interessant zu lesen. Des Weiteren können die Ausführungen zum Thema Vision hilfreich für die Gemeindearbeit sein (: 161-168).
Alles in allem also ein Buch, was mich herausgefordert hat. Und Herausforderungen sind das Salz in der Suppe des Lebens.
Veit Claesberg, Oktober 2007/Update September 2012
07.10._Mintzberg_Strategy_Safari (als pdf Dokument)
Wie kann man eigentlich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die ehrenamtliche Gemeindejugendarbeit gewinnen? Diese Frage beschäftigt viele Menschen, die ein Anliegen für den Bau des Reiches Gottes haben.
Für mich ist die Frage, inwieweit man die Dynamik nach Deutschland holen kann und ob sich eine deutsch-kenianische Partnerschaft sinnvoll aufbauen lässt. Die Entfernung ist weit. Ein Flug ist teuer. Die Kulturen sind verschieden. Kenia ist eine junge Generation, wo es wirtschaftlich dynamisch zugeht. Der Anteil evangelikaler Christen liegt bei fast 20 %. Deutschland stagniert und geht bevölkerungsmäßig zurück. Auch der christliche Glaube ist auf dem Rückzug. In einer deutschen Großstadt gibt es sicher mehr Parallelen als in einer deutschen Kleinstadt. Aber vielleicht brauchen wir wieder den Mut, Gott etwas in unserem Land zuzutrauen. Und da können uns die Afrikaner inspirieren. Unabhängig davon sind die Leitungsprinzipien der Kirche beachtenswert und dann übertragbar. Vorausgesetzt ist allerdings, dass sich eine Gruppe/Gemeinde in Deutschland diese Art von Leitung wünscht. Das kenianische Model ist sehr stark personenorientiert. Das ist uns in Deutschland in den Freikirchen eher fremd. Aber hier habe ich den Eindruck, dass es immer mehr junge Christen gibt, denen ein bis in die Spitzen ausgelebtes kongregationalistisches Modell nicht mehr behagt.