Das PROCESS-Prinzip der Mitarbeitergewinnung – Update

Das Thema Mitarbeitergewinnung und Förderung ist wichtig für jede Gemeinde und besonders für jeden Christen, der sich fördern lässt, um seine Gaben für Gottes Reich einzusetzen.

Schon 2012 habe ich dazu ein grobes Skript veröffentlicht. Nun ist das Skript immer noch sehr grob, aber etwas ergänzt. Daher ein Update.

Rezension: Die Mitarbeiterrevolution

Neues Bild (16)Hybels, Bill, Die Mitarbeiterrevolution, Begeistert in der Gemeinde mitarbeiten, Asslar: Gerth Medien 2005
3,5 von 5 Punkten / 110 Seiten / 10,95€

Das Buch stand super lange in meinem Regal. Dann habe ich es 2012 endlich mal gelesen. Und jetzt erst rezensiert.
Der Titel ist etwas zu „großartig“ und das Buch am Anfang zu einseitig. Im ersten Kapitel werden mir ganz normale säkulare Berufe zu stark negiert und der Sinn des Lebens und die Berufung in Gottes Reich zu stark auf die reine Gemeindearbeit gelegt.
Aber danach ist es inspirierend. Billy Hybels legt in diesem Buch seine Gedanken zum Thema „Mitarbeit in der Gemeinde“ dar. In 11 Kapiteln merkt man ihm an, dass er Menschen für die Mitarbeit in der Gemeinde begeistern will. Er versteht jeden Mitarbeiter als Priester.
Und er macht Pastoren und Gemeindeleitern Mut, indem er betont: „Nein, ich habe kein schlechtes Gewissen, wenn ich Menschen dazu einlade, in unserer Gemeinde mitzuarbeiten. Niemals!“ (:12) Es fordert Leiter heraus Menschen in die Mitarbeit zu berufen: „Jeder Kirchgänger muss eine Entscheidung treffen. Er kann jeden Sonntag den Wagen auf seinem angestammten Parkplatz abstellen, seinen Sitz in seiner Lieblingsreihe einnehmen, einen guten Gottesdienst genießen, danach noch mit ein Leuten schwatzen und dann wieder nach Hause fahren. Auf diese Weise macht er eine nette, sichere Sonntagmoren-Erfahrung. Oder er kann sich mitten ins Abenteuer stürzen, indem er die Ärmel hochkrempelt, sich Gleichgesinnten anschließt und mithilft, Gemeinde zu bauen, so wie Gott ihn berufen hat. „ (: 17)
Im 2. Kapitel betont er den Wert von Mitarbeiterförderung der vorhandenen Mitarbeiter. Ebenso macht er deutlich, was durch Ehrenamtliche geleistet wird: „Ohne den Einsatz unserer ehrenamtlichen Mitarbeiter würden zahllose Wunden nie geheilt, Münder nicht gefüllt, Trauernde nicht getröstet. Unzählige Becher kühles Wasser würden nicht in Jesu Namen ausgeschenkt und unzählige geistlich Suchende würden nie mit Jesus bekannt gemacht.“ (: 32)
Im 3. Kapitel geht es ihm um eine dienende Einstellung und im 4. Kapitel darum, dass jeder der gibt auch Empfangender ist. Wer Menschen zum Dienst ermutigt fördert sie ganzheitlich. „Wir dienen, weil uns gedient wurde und weil wir einem Leiter folgen, der uns echtes Dienen vorlebt.“ (: 54)
Im 5. Kapitel, sicher das zentrale Kapitel im Buch, macht Hybels deutlich, dass jeder Christ ein Priester ist. Es gibt keinen Tempel mehr. Wir allen dienen uns gegenseitig. Leider sind viele Gemeinden aber zum alttestamentlichen Modell zurückgekehrt. Das macht sie schwach. Oft wird der Pastor regelrecht in die Rolle des Priesters geschoben. Hier muss gegensteuert werden. Von der Kanzel aus. Leiter müssen Menschen in die Mitarbeit bringen.
In Kapitel 6 geht es um das Mittendrin-Sein, statt dem Dabei-Sein. Dafür sollen Leute anfangen einfach zu experimentieren und zu dienen. Hier macht Hybels kritische Anmerkungen zum überzogenen Gaben-Hype und Finde-den-richtigen-Platz-für-dich Hype. Das gefällt mir. „Lassen sich zunächst einmal voll und ganz auf die Vorstellung ein, dass Sie als Nachfolger Jesu auch ein Diener sind.“ (: 67)
Im 7. Kapitel geht es dann um die Fähigkeiten und Neigungen. Hier betont er unter anderem, dass es für bestimmte Typen (risikofreudige Alpha-Typen) schwierig ist sich in der klassischen evangelikalen Freikirche einzusetzen und dadurch Potential verloren geht.
Zum Dienst gehört die Liebe zum Menschen. Das wird in Kapitel 8 ausgeführt. Aus dieser Liebe entsteht Leidenschaft für bestimmte Personengruppen oder Thematiken. Wenn Gott sie in uns weckt, dürfen wir sie einsetzen.
Leiter müssen Menschen fragen, ob sie mitarbeiten wollen. Das wird in Kapitel 9 ausgeführt. Dabei ist die direkte Ansprache am effektivsten. Natürlich sind aktive Mitarbeiter die beste Werbung für neue Mitarbeiter. Aber ohne eine „Kultur des Fragens“ kommen weniger Leute dazu. Jemand muss die Vision vermitteln, Informationen geben und den Rahmen stecken. Dabei ist auch auf gutes Feedback zu achten. Hier macht er deutlich, wie man Mitarbeiter gewinnt und bindet und gibt Tipps für eine neue Mitarbeiterkultur. Er legt Wert darauf, dass die Leiter die Mitarbeiter (Diener) daran erinnern, dass sie für Gott arbeiten und Gott den Einsatz und jeder Akt des Dienstes notiert und belohnt wird (1Kor 15,58). „Wir sind es unseren Mitarbeitern schuldig, ihnen dies immer wieder vor Augen zu führen.“ (: 111). „Ehrenamtliche Mitarbeiter müssen daran erinnert werden, dass sie nicht verrückt sind, weil sie sich einbringen!“ (: 111).
In Kapitel 10 geht es um Nachhaltigkeit. Dienen ist die Hauptberufung des Lebens. Er nennt zwei Schlüssel zum Durchhalten: Begabung und Leidenschaft, sowie „Dienst im Kontext der Gemeinschaft“. Teams sind wertvoll. Ebenso Erfolge (z.B. Taufgottesdienste), Selbstfürsorge und geistliches Erfülltsein.
Im letzten Kapitel geht es um die Kraft der guten Taten und das wir uns dazu anreizen sollen.

Insgesamt ein lesenswertes Buch für Pastoren und Gemeindeleiter, um Mitarbeiter besser zu fördern und darüber hinaus für alle die sich fragen, warum sie eigentlich in Kirche Zeit investieren.

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Ist das Gute der Feind des Besseren oder das Bessere der Feind des Guten?

SAMSUNG DIGITAL CAMERAAuf einer Jugendleiterschulung vor ungefähr 20 Jahren habe ich den Satz gelernt: „Das Gute ist der Feind des Besseren.“ Dieser Satz hat sich mir tief eingebrannt. Er bedeutet, dass es in Gemeinden oder Jugendgruppen oder generell in Organisationen Dinge gibt, die gut laufen, oder manchmal auch nur mittelmäßig. Weil das aber ist ist und weil sie eben so laufen, wird keine Innovation zugelassen. Sie ist ja nicht nötig, denn es läuft ja. So verhindert das Gute das Bessere. Das kann fatale Auswirkungen haben. Wenn eine Kirche sich z.B. auf ihren guten Gottesdienstbesuch ausruht, oder auf ihrer Größe und Innovation stoppt – und hier meine ich mit Innovation die relevante Verkündigung, Auslebung und Weitergabe des Glaubens ans Jesus Christus – dann verhindert das Gute eine Entwicklung, die wichtig für die Zukunft wäre (soweit Kirche von Menschen gestaltet werden kann, was ja bis zu einem gewissen Grad scheinbar möglich ist).

SAMSUNG DIGITAL CAMERAAuf der anderen Seite habe ich in den letzten zwei Jahren gemerkt, dass dieser Satz auch manchmal nicht stimmt. Ja manchmal ist es regelrecht umgekehrt: Das Bessere wird zum Feind des Guten.
Zum Beispiel bei der Planung von Projekten. Es gibt viele gute Dinge die man tun kann. Wenn man sie plant wird oft immer das Maximale geplant. Man will das Beste machen. Dann merkt man, dass man das oft gar nicht schafft, besonders dann, wenn man ehrenamtlich unterwegs ist. Also ist man frustriert. Das kann dazu führen, dass man lieber nichts macht. Dabei wäre hier „Etwas besser als Nichts“ gewesen (vgl. Mike Yaconelli in seinem Buch „Focus on Youth“).
Oder in einer Gemeinde läuft eine Sache ganz gut. Dann kommt einer auf die Idee sie besser zu fordern. Er  vergleicht die Sache mit ähnlichen Sachen aus anderen Gemeinden und plötzlich wird die eigene Sache fade und langweilig. Sie gerät unter Beschuss. Soweit das zur Inspiration führt, ist das ja noch schön und gut. Oft führt es aber dazu, dass eine gute Sache, die man gut in seinem Gemeindekontext mit seinen Ressourcen stemmen kann schlecht und madig gemacht wird. Mehr schaft halt keiner. So kommt es zu Frust. Etwas Besseres, was ja noch gar nicht da ist, wird herbeigeredet und das Gute, was da ist, wird schlecht geredet. Hier wird also wieder das Bessere zum Feind des Guten.

Ich erlebe im Gemeindealltag oft beide Wahrheiten. Mal wird es Zeit neues zu wagen und Gutes über Bord zu werfen um Besseres zu schaffen. Mal ist es genau umgekeht. Mal muss man Besseres abschießen, um das Gute zu halten oder zu realisieren. Man muss manchmal auch bessere Konzepte stutzen und reduzieren, um eine Arbeit die gut ist, weiter machen zu können. In den letzten Jahren habe ich den Eindruck, dass durch starke Veränderungen im Ehrenamt, die zweite Aussage (Das Bessere ist Feind des Guten) öfters zutrifft als die erste Aussage.
Es wird also darauf ankommen zur richtigen Zeit zu erkennen, welche Wahrheit gerade wirkt und dann dementsprechend zu reagieren. Das ist Leitungskunst.

Rezension: Ehre, wem Ehre gebührt – Erfolgreich Ehrenamtliche leiten

Nowottka, Dietmar, Ehre, wem Ehre gebührt, Oncken: Kassel 2010
Erfolgreich Ehrenamtliche leiten
4 von 5 Punkten

Ein Buch das ich mit Gewinn gelesen habe. Der Titel suggeriert, dass es für Hauptberufliche Mitarbeiter in Gemeinden ist. Dem ist aber nicht so. Ich betrachte es als ein Buch für Leiter, die mit ehrenamtlichen Teams arbeiten, auch wenn sie selber ehrenamtlich als Teamleiter tätig sind.

Im 1. Teil geht Nowottka auf das Ehrenamt in Deutschland ein und auf die Erwartungen, die die über 23 Millionen ehrenamtlich tätigen Deutschen haben.
Im 2. Teil wendet er das Thema auf die Leitung von Organisationen an, was ihm sehr gut gelingt.

Teil 1: Nowottka bezeichnet die Motivation zum Ehrenamt so: Spaß haben, mit sympatischen Menschen anderen zu helfen. Die Motivation liegt also nicht mehr nur bei der Tugend des Ehrenamtlichen (Dienstbereitschaft). Wer ehrenamtlich mitarbeitet hat konkrete Erwartungen an die Organisation, der er dient und das ist eng verknüpft mit den organisatorischen Rahmenbedingungen und somit auch mit der Leitungskompetenz der Verantwortlichen (:10). Davon hängt es ab, ob und wo sich jemand ehrenamtlich investiert.

N. bezieht sich im Folgenden auf verschiedenen Studien und macht die Jugendlichen zwischen 14-24 als eine der aktivsten Gruppen mit dem stärksten Engagementpotential aus (:15f), weil es ihnen hervorragende Lern- und Erfahrungschancen bietet.

Die drei stärksten Motive: Gesellschaft im Kleinen mitgestalten / mit anderen Menschen zusammenkommen / sich für ein Aufgabe zur Verfügung zu stellen, die gemacht werden muss.
Die drei stärksten Erwartungen: Spaß / sympathische Menschen treffen (Beziehungen) / helfen dürfen.
Es geht also nicht um Geld, aber es ist darf auch nicht umsonst sein, wenn man sich einsetzt
(:22f). Wir können also sagen, erfüllte Erwartungen sind der Lohn der Ehrenamtlichen (:22)… Ehrenamtliche Arbeit ist nicht selbstlos, sondern ein Tauschgeschäft. Die Währung mit der hier gezahlt wird, ist eben nicht der Euro, sondern Freude, Beziehungen und Sinn (:22). Neben dem Spaß bezeichnet N. den Beziehungsfaktor als möglicherweise wichtigstes Engagementskriterium, vor allen Dingen, was die Dauer ausmacht (:25).
Interessant ist auch folgende Aussage, die dem Motiv „anderen Menschen helfen“ entgegen kommt: Eine Gemeinde muss als Organisation eine gewisse Unfertigkeit als Spannung aushalten. Sie ist eben kein Hochglanzunternehmen, sondern immer ein Stück unfertig und darauf angewiesen, dass Menschen einen Sinn und Nutzen darin erkennen, an dieser Unfertigkeit mitzuarbeiten. Perfektion macht Ehrenamtlichkeit überflüssig (:26).

Ehrenamtliche Tätigkeit hat heute etwas mit Selbstverwirklichung zu tun (:20f). Es kommt bei der Ausübung auch auf die persönliche „biographische Passung“ an, wozu auch immer die aktuellen Lebensumstände gehören. Zusammenfassend schreibt er zu dem Thema: Wir haben es also mit einer neuen Entwicklung und einem neuen Typ von Ehrenamt zu tun. Ehrenamt zu fordern und zu fördern, heißt dann aber, sich auf diesen Typ einzustellen.
Bei allem sieht N. das Ehrenamt als natürliche Wesensäußerung eines verantwortlichen Menschen, der sich für andere einsetzen will (: 28).

Teil 2: Die Aufgabe der Leitenden ist es also, auf die Rahmenbedingungen zu achten, die Ehrenamtliche fördern. Hierin haben sie eine große Verantwortung (:29). Wir müssen uns bewusst machen, dass eine systematische und professionelle Personalentwicklung nicht nur für angestellte Mitarbeiter wichtig ist, sondern ebenso für ehrenamtliche. Vernachlässigen wir es, verlieren wir unser wichtigstes Gut, die Mitarbeiter.

Innerhalb des Buches beginnt jetzt der Exkurs zum Thema Leitung. Leitung erfüllt die Bedürfnisse einer Gruppe. Super finde ich die Zusammenfassung von bedürfnissorientierter Leitung auf Seite 36, die man natürlich nicht überzeichnen sollte.

  • Durch Leitung werden soziale Grundbedürfnisse von Individuen und Gruppen erfüllt.
  • Leitung stellt demnach eine lebenswichtige Ressource für ein soziales Systeam da.
    Jede Gruppe verfügt über Leitungsstrukturen, – personen und – aufträge, auch wenn es dazu keine bewussten Vereinbarungen gibt.
  • Nicht oder unzureichend zu leiten, bedeutet, Bedürfnisse nicht zu erfüllen, mit der Folge, dass der entstehende Hunger woanders gestillt wird (zum Beispiel durch informelle Führungsfiguren).
  • Insofern ist Leitung ein Dienst an den Bedürfnissen der Menschen und des Systems, das wir gerade bilden.
  • Leitung soll helfen, dieses System lebens- und entwicklungsfähig zu erhalten.
  • Es gibt keinen allgemein gültigen Leitungsstil, den man auf alle Führungssituationen übertragen könnte. Leitung ist eingebunden in den organisatorischen und sozialen Kontext, in der sie stattfindet.
  • Daraus folgt, dass Leitung sich zuerst mit den Bedürfnissen des Systems und seiner Mitglieder auseinander setzen muss.

Er macht für eine Leitung vier Kompetenzbereiche aus: Sozialkompetenz, Systemkompetenz, Persönlichkeitskompetenz und Handlungskompetenz (: 41). Besonders in Kirchen wird zu Recht Wert auf die Sozialkompetenz gelegt. Ehrenamtliche leiden aber oft an der Unstrukturiertheit, Ziel- und Strategielosigkeit solcher Organisationen. Hier wäre die Systemkompetenz gefordert,…“ (:40). N. mahnt an, keines der Bedürfnisse zu vernachlässigen.
Im Team ist es gut auszumachen, wer in welcher Kompetenz am stärksten ist und Aufgaben entsprechend zu verteilen (:45 – Abbildung 7). Er erklärt dann die einzelnen Kompetenzen:
Systemkompetenz:
hier nimmt man das ganze System im Blick. Dieses System muss gut laufen, weil Menschen damit und darin leben. Arbeit mit Menschen kann nur gelingen, wenn sie kontextuell begriffen wird, also in Bezug zu dem System, in dem sie stattfindet…. Strukturen sind eine Voraussetzung, damit sich Leben entfalten kann…. Insofern kann man Leitungskräfte auch als „soziale Architekten“ bezeichnen, die in der Lage sein müssen, die strukturellen Voraussetzungen ihrer Organisation und ihre soziale Statik berechnen zu können (:47). Hilfreich ist auch das Schaubild 8 auf Seite 49 zur Organisationsentwicklung.
Sozialkompetenz:
Sie beschreibt die kommunikativen Fähigkeiten einer Person, die Arbeitsbeziehungen zwischen den Menschen in einer Organisation gut zu gestalten. Interessant hier seine Aussage: Die Herausforderung zu einer produktiven Beziehungsgestaltung liegt nicht im Überwinden von Distanz, sondern im Umgang mit Nähe und manchmal auch zu viel Erwartungen aneinander (:54). Er schläft dafür das 4C Modell vor: Contact, Content, Context, Contract (:57f).
Handlungskompetenz:
Das ist die Fähigkeit, Aufgaben zu definieren, sie zu organisieren und für ihre Erledigung zu sorgen, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Am besten durch informieren, diskutieren und entscheiden.
Persönlichkeitskompetenz:
Menschen orientieren sich an Menschen. Motivation entsteht im Kontakt…. Persönlichkeiten, nicht Prinzipien bringen die Zeit in Bewegung (:72). Dazu gehören meine Geschichte, meine Potenziale, mein Wesen und mein Stil. Persönlichkeitskompetenz zeigt sich darin, wie ich alles das authentisch zur Geltung bringe und damit zu meiner Ausstrahlung und meiner Wirkung komme (:76).

Hilfreich für Leiter und Leitungsteams dann die Checklisten zu den Kompetenzen auf 77f. Alle Kompetenzen sollten vorhanden sein. Einseitige Übersättigung einzelnen Kompetenzen sind zu vermeiden (:79f). So reagieren manche Manager nahezu allergisch darauf, wenn es im Ehrenamt genauso ziel- und leistungsorientiert zugehen soll, wie in ihrem Berufsalltag (:83).

Das Entscheidende der Führung ist ihre aktivierende Qualtität (Schmidtbauer 2004). Wer Menschen führt, bringt sie in Bewegung, etwas zu tun, was sie ohne diese Führung nicht getan hätten (:84) Diese Aktivierung erreichen ausgewogene und integrative Führungskräfte (und auch Teams) langfristig am besten.

Dann geht er noch auf die Situation ein, wenn Haupt. und Ehrenamtliche miteinander arbeiten und benennt typische Schnittstellenprobleme (:85f).

  • Sinngebung ist einer der stärksten Motivationen (:53).
  • Wen ich sehe, dem verleihe ich Ansehen (:58).
  • Eine Vision ist die emotionale und Sinn gebende Dimension eines Ziels (:68).
  • Visionen dürfen emotional sein, unscharf und ungefähr (:68).

10.01._Nowottka_Ehre wem Ehre gebuehrt